需求拆分成Task的情境理論

我們常常把需求拆分成Task的工作,當成是工程師一定可以做好的事情,因此就忽略了它的重要性,但實際上它對團隊開發工作的績效有著偌大的影響。這一點;就好比教練為了追求最好的教學效果,需要視選手當時的狀態而進行調整教練模式一樣(註一、情境理論),衍生到團隊開發上也應該視任務的困難度,適時調整處理工作的變通方式,針對工作的不同困難度適度的來調整對任務的工作方式(投入資源的多寡)及選擇適當的開發人員,目標是希望獲得工作的最佳效能,也就是讓工程師能以最大的熱情和創造性來進行開發作業。

 

視困難度調整工作方式

這是梳理會議的目標之一;在梳理會議裡當PO對需求進行一個一個的陳述時,我們對需求的評估就已經開始了。在結束梳理會議時,團隊有了共同的認知,對需求的困難度也已經有了初步的雛型,也就是基本需求Size的大小應該已經完成了初估。接下來的工作也就是在計畫會議中對需求再進行拆分成Task的工作,它 (這個拆分工作細項的動作) 將決定開發工作的效能好壞,因此我們不能等閒視之。這裡採用的是視需求估算的困難度來決定採取不同的工作方式,也就是「拆分Task的情境理論」

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拆分Task

區分需求困難度與拆分工作的對應模式

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工作情境: 簡單、還好、困難、很困難

你是否認為,團隊估算出來的時間較短的工作就是較簡單的工作呢? 乍看之下,這是理所當然的,但我們容易忽略了,其實對新人而言根本就沒有「簡單」這回事。而對沒有工作意願的人而言要求他對工作有創意根本就是一種不存在的遐思。而相對的,當遇到超出自己能力的事,應該要尋求團隊其他人的協助,對超過團隊能力所能夠處理的事,就該適時的尋求外部資源作更多的投入。這些現象發生時的反應速度,正足以評估一個團隊敏捷性的好壞。

 

進行估算時的前提;是我們假設團隊成員對所有的架構、環境跟工具是否都有足夠熟悉。 今天當面對一個全新、沒有人處理過的問題的;即便是再資深的工程師,也一樣是一個初學者。因此依據工作的困難度而採取不同工作方式是必要的。

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有時候我們會刻意的不進行估算,用冒險的精神增加工作的新鮮度

工程師;當遇到困難的工作時我們會深鎖眉頭,當遇到較簡單的工作時我們又會輕鬆自若的表現出一派輕鬆的樣子。這二個極端的反應,其實都容易讓我們對需求拆分成工作的分析能力(察覺性)有著很大的差異。有時嚐試不同的處理方式,改變一下,對團隊的學習與創意性,何嘗不是一件好事。這是促進團隊學習的良方。

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拆分Task的情境理論

將Tasks 區分成簡單、還好、困難、很困難,是依據情境理論的四個象限做區分的(橫軸: 經驗指數,縱軸: 易犯錯度),如果你的情境特殊想要分得更少或更多一些都行,只要把握一些精實的原則自然能夠運用自如:

原則一、需求確認第一;敏捷雖然教我們盡快開始工作!然後視狀態再進行調整,但了解真正的需求並做好確認工作仍是首要的步驟。

原則二、需求估算因人而異;雖然我們是以團隊為單位,但真正面對工作時還是個人,因此Task的困難度是因人而異的。對新人而言根本就沒有「簡單」這回事,對資深工程師第一次做這件工作,一樣是新手。

原則三、對沒有做過的需求,應列為困難。凡第一次嚐試做的工作都應該視為是困難的,這樣可以避免過度樂觀。

原則四、盡早尋求協助;遇錯估困難度,一旦發掘了就應該迅速採取行動,越早尋求協助越有效。

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結語

敏捷;基本上對需求的估算是可有可無的,那些數字的大小所代表的意義因為不夠準確所以意義不大,可是如果我想知道這件工作到底要花多少時間呢? 老實說;只有真正作下去才能知道。不要盲目的去相信預估。但是當我們小看了需求的困難度時,卻可能導致一場不可收拾的災難。所以千萬不要把工作拆分看得太簡單,假設想當然爾時間到了自然能輕鬆的把它作好了。

這裡借用讓人容易記住的四象限方式來作說明。如下圖的Task拆分的情境理論圖示;橫軸表示經驗指數,縱軸表示易犯錯度。當這件工作是大家都曾經作過的,也就容易被視為簡單的任務,簡單的工作犯錯的機率相對的會比較低。相反的;我們視為不是那麼困難列為還好的」工作,反而比較容易因為輕估它了而遭致犯錯。左側是我們認為困難度較高的工作,反而因為關注度高而不容易犯錯。相對的,遇到沒有做過的工作,當第一次嚐試時反而最容易因為經驗不足而犯錯(所以第一次做的工作,反而不能等閒視之)。然而真正的關鍵因素是投入資源的多寡。我們進行規劃時依靠的正是工作量的預估,它不可能完全正確的,這一點敏捷的解決之道是持續進行改善,它挑戰了開發團隊在遇到錯估需求時的團隊互助能力,抑或是超過團隊能力尋求外部協助的時機點(例如: 站立會議)。而預防之道,解決之道是正視拆分任務的作業,運用情境理論做到適人適任的作法為佳。

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經驗指數與易犯錯理論

依據經驗進行估算(橫軸: 經驗指數,縱軸: 易犯錯誤)圖示

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》要知道對新人而言根本就沒有「簡單」這回事,對有經驗的工程師作第一次嚐試的工作,依然充滿不確定性。

》簡單的工作總讓人興趣缺缺,因此鼓勵沒做過的人嘗試看看是一種好方法。

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註一、情境理論 Situational Theory ST

為 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard 所發明的理論,是指從領導者、被領導者和環境之間的相互作用來研究領導效能的理論。意思就是說;管理者在進行教練模式時,應該視被領導者當時的狀態而採用不同的教練方式。也正是 孔夫子 所謂的因材施教的意思。

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領導者要消除的心智模式誤區

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解救心智三大誤區的工具

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左手欄 – 避免被先入為主的觀感所誤導

故事出自《列子》一書;為道家重要典籍,相傳由列禦寇所著。

故事是說,有一個人他遺失了一把斧頭,懷疑是鄰居孩子偷的,便暗中觀察鄰居孩子的行動,怎麼看,都覺得那孩子像是偷他斧頭的人。後來,當他在自己家裡找到了遺失的斧頭後,當他再碰到鄰居的孩子時,卻怎麼看,那孩子也不像是會偷他斧頭的人。

 

》這段故事在說明,當你內心有了成見,便會影響你所看見到的事物。這種沒有說出口的內心假設;又稱為人的心智模式,它會讓你依據自己的假設對其他人下判斷,而失去應該先求證在下判斷的精神。

 

所謂的「左手欄」;是哈佛大學的“當代管理理論的大師”阿吉瑞斯Chris Argyris所發明的驗證方法。他把真實的過程寫在右手欄,左手欄則寫下你內心的感想,透過這種紀錄方式,你便可以相對比較,客觀的去察覺到自己的心智模式所扮演的角色(你心裡早就認定鄰家的孩子會偷東西),你預做了假設,記錄下來只是要讓你明白你應該坦誠處理自己的假設,不要讓先入為主的觀點誤導了你心智的判斷能力。(以上資料,參考自彼得.聖吉的《第五項修練》)

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把真實的過程寫在右手邊左手邊則寫下你內心的感想

》客觀的比對一下左、右欄位的內容,便很容易的看到思考上的瑕疵。此時便可以冷靜地喚醒內心客觀者的心態了.

 

推論階梯 – 避免我們運用跳躍性推斷的方式來編撰故事。

人們容易由一些基本的觀察就快速地依據所見到的資料做成推論進而形成決定然後就開始行動。這就稱之為跳躍性的思維,也就是在內心迅速的透過對資料的(1)觀察與選擇,然後就快速的(2)賦予意義,並作成(3)選擇如何回應。之所以用階梯的稱之,是指你快速地爬上階梯,沒有透過更科學的蒐集資訊求證後,便作成了推理。這個理論就是要教我們如何在上了階梯後能夠再走下來。

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如何走下階梯的思考步驟

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範例: 主管跟你說:「漢克你的團隊表現出色,但這個專案拖慢你的團隊,我打算把她交給唐娜的團隊來處理。」

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當覺得被指責的時候,人之常情;你遲疑是否應該據理力爭?

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大腦快速的推論爬上了階梯

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懷疑自己的推論過程與事實有落差

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經過查證後走下階梯:

  1. 你的結論可能只是你的推論,他們可能並非不證自明的事實;
  2. 假設你的推論過程會有你看不見的落差或錯誤;
  3. 使用例子來說明你所選擇的數據,這些數據產生你的結論;
  4. 聽到他人所說的話後,(大聲)闡述當中的意義,這樣你就能夠檢查自己是否已確切瞭解;
  1. 解釋在你思考當中,從選擇數據,賦予意義,一直到達成結論的各個步驟;
  2. 問其它人是否用不同的方式解讀數據,或者是否看到自己的思考當中有不連貫的地方;
  1. 假設其它人達成不同的結論,是因為他們有自己的推論階梯,這個推論階梯的推論邏輯對他們而言是有道理的;
  1. 請其它人舉例說明他們所選擇的數據和他們所賦予的意義;
  2. 請其它人說明他們思考過程的步驟。

 

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人們天生有編故事的傾向,這沒什麼大不了的,而且還善於自圓其說;但故事可能會錯的離譜,而真正可怕的是我們沒作任何察證,卻去相信它了。

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平衡主張與探詢 – 平衡偏執與有效學習協作的技能

Balancing Inquiry and advocacy。在第五項修練裡;彼得.聖吉所舉的例子式是A、B二人產生爭議,A辯論得越是起勁兒,B感受到的威脅就越大。於是,B也更激烈地辯論起來。然後,A反過來更激烈地辯論下去。如此反復。經理們常常發現這種惡性競爭簡直讓人筋疲力盡,於是他們乾脆避免公開陳述不同觀點,因為「那真是太痛苦了」。 (職場上經常看起來彼此相敬如賓,但其實這是一種相怨的現象)經過不斷加強的宣揚,效果就像滾雪球一樣,但其實還是可以通過問幾個問題把雪球效應停下來。

運用「簡單的提問」,比如“是什麼導致你採取這個立場?”以及“你能解釋你的觀點嗎?”(你能提供“ 資料”或者經驗來支援你的觀點嗎?) 這種類似的提問都能給對話增加探尋和融合的元素。而減少了滾雪球效應;也就是對稱一個質疑就應該有一個發揮探詢的疑問句。

 

教練模式 – 交互學習模式 (Mutual Learning Model)

衍伸到團隊的學習上,你應該適當地對自己的主張提出疑問進行探詢,避免被自己過去的經驗所蒙蔽而產生了誤導,這是由傳統單向控制模式(命令式)轉變為交互學習模式(註1)的一種關鍵性思維。尤其是身為管理者,當你習慣依據自己過往的經驗,透過直接下達命令的方式來指揮團隊工作時,這種方式看起來快又有效率,但無疑的它限制了團隊自行克服工作上困難事務的處理能力。削弱了團隊學習的有效性、意願,也損害了你們之間的信任關係。其實你是限制了團隊的潛能卻不自知。

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Roger Schwarz 主張的的團隊效能模式,心態第一。

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 註1. 交互學習模式 mutual learning model 為 Roger Schwarz 在 《專業引導技巧》所提出作為教練時應該有的心態模式主張。

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主管的態度影響了團隊的行為表現

管理者對團隊的態度會表現在他們的行為上面,而團隊對管理者行為的理解,則會影響到團隊的行為,而團隊的表現又會再進一步的強化了管理者的心態。這是一個交互循環的過程。

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主管;太忙了嗎?

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你可能正在追求工作上的完美,但卻損失了與團隊協作的機會

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下屬反映,主管太忙了

普遍IT部門的主管都面臨到相同的處境,會太多;整天都被排滿了,時間都被開會占去了。好不容易回到位子上,椅墊都沒坐熱,雜事又蜂擁而來,哪有自己的時間做事呢?!

 

提升效率;美國管理學大師史蒂芬柯維(Stephen Covey)講得好: First things first意思是「重要或要緊的事要先做」,這個我們都知道,但會能不開嗎? 屬於你分內的雜務能不做嗎? 提升效率,講起來容易,你來做做看就知道有多難了。

 

其實,你可以不必這麼忙,讓「領導力」提升來幫你解除忙碌的枷鎖吧!

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《中層領導力》約翰·C.馬克斯維爾: 「如果你想提高工作效率,那有一個好辦法:學習領導力能夠幫助你充分釋放潛力。」

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太忙! 想提高工作效率,其實你需要的是提升領導力

想要提升自己的辦事效力,你有兩種選擇: 一、你可以非常努力地工作,盡你所能提升自己的成功級別,努力達到10級。你的確有可能達到這個級別,但邊際效用遞減法則 The law of diminishing marginal utility告訴我們:要完成這最後兩個級別的跨越,你需要付出巨大的代價,這種代價甚至遠遠大於你從1級到8級的整個過程中所付出代價的總和。

換句話說,為了提升這20%的辦事效力,你可真得拼了命才行。

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努力地工作換取成功,請注意邊際效用遞減法則

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你還有一個選擇。二、你可以努力提高自己的領導力水準。我們假設你原來的領導力水準是3級(略低於平均水準)。我們做一個假設,假設你真的掌握了領導的藝術,挖掘出了自己的最大潛力,從而把自己的領導力水準提升到了6級(達到合格的水準),那麼,結果就會如下圖所示:

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你的成就能提升一倍

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通過提高領導力,你根本不需要努力去追求成功,就可以讓自己的辦事效力跟最初相比有100%以上的提升。領導力的乘數效應由此可見一斑。(註1)

 

關注下屬的回饋

我在課堂上要求學員試著給出對自己直屬主管的回饋,收到的資訊是如第一張圖示上所呈現的,主管成了忙碌的代名詞。反過來;我也要求身為主管的人,回去後請設法取得下屬對你的意見。作為一位主管你一定要了解,自己團隊成員是怎麼看待你的。用它來作為你自我改善的基礎。

 

領導力絕對不是等你升官了,任職後再開始修行的能力,平常你就必須持續的培養自己在這方面的能力。領導力的提升決定了你個人影響力的高度,也幾乎決定了你在事業上的成就。這一點從觀察各個公司的領導者就不難得到端倪了。為了追求卓越請現在就開始培養自己的領導力吧!

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領導是一種選擇,而不是一個職位。

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註1.  參考自《領導力21原則》第一原則、蓋子法則:  領導力決定一個人的辦事效力。

註 2. 不是職務上的身分,才會擁有領導力的。《中層領導力》約翰·C.馬克斯維爾

  • 第一層 職位層,因為職位的關係取得的影響力。
  • 第二層 認可層,與下屬建立信任,你就能超越自己的職位發揮影響力。
  • 第三層 績效層,你在工作中業績突出,因此在領導力臺階上更進一步。
  • 第四層 培養層,你要學會培養人,為他人付出。因此,這一層就叫作人才培養層。
  • 第五層 人格魅力層,最高層,人們追隨你的意義是你的人格魅力和代表的義意。

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有關領導.png

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反之;團隊喊太累了呢!

開發團隊喊累,基本上是Scrum 沒有跑好! 也就是有會議沒有開好,因此造成目標出了問題,基本上就是作業不夠透明又沒做好檢核的動作,因此就沒能作好調適而造成團隊無法順暢的進行 Scrum 的開發作業,自然會喊累!  解決方法,就是把Scrum 跑好。

高績效團隊的作用力與反作力

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團隊績效與組織文化的相關性(註1)

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我們都在想盡辦法讓團隊能夠發揮他們的潛能,盡量展現他們的能力,但一旦團隊作了150%的表現時,你可曾考慮到後續會有什麼樣的反作用力呢?這是管理上的問題,本文正是在探討這個棘手的現象。

.{ Scrum Master 常常要求主管要後退,那是為了讓團隊養成自己做決定管理自己,以便形成自組織團隊。那什麼時候需要要求主管前進呢? 當團隊成員需要指導與支持時,也就是情境理論裡所謂的當成員既缺少完成工作的能力又無工作意願時,此時選擇運用下達指令委派的方式,將最為有效。 }.

團隊表現不如預期

回想這十幾年來所從事的顧問工作;幾乎都是在處理團隊績效的問題,許多公司都是在人力大量成長後,人變多了、組織膨脹了但卻遲遲不見產能跟著提升,在不知如何處理是好的情況下,便想到要找個專業的顧問來為開發團隊把把脈、作一下診斷,看看有什麼藥方可以拿來改善團隊的開發效能的。而我的作法;大都是採用訪談的方式,訪談開發部門跟他的上下游作業單位,在弄清楚真正的問題後再把報告作成文件,約個時間與管理層進行一場簡報或座談,就完成我的顧問任務了。一般是為期一到二個星期的訪談,也碰過要求我實際參與開發團隊作業的案例。每個團隊都有它的不同問題,就如同每個專案都不一樣的地方一般,在事情的背後總是有一些值得講述的故事,但上面那張組織文化與團隊績效的績效曲線,倒是有許多值得提供給高層管理人反思的地方。

 

績效曲線

橫軸將文化區分成四個不同階段,是依據馬斯洛需求理論而來(長期以來,馬斯洛需求理論就一直是對抗胡蘿波加大棒子的最佳理論,它一開始是五層的結構,隨時間演化成七層,這裡採用 John Whitmore的六層式),如下圖所示,需求金字塔左側依需求區分對應的文化階段,分別是由低效能到高效能端的感情驅動階段、依賴階段、獨立階段及相互依存階段這是文化特徵的部分。績效曲線最有用的地方是讓領導人能看清楚自己或是團隊目前所在的階段,並思考需要怎麼做才能移動到下一個階段,也就是要運用怎麼樣的激勵方式才能對團隊起到激勵的效用,右側則是對照激勵因子可以針對團隊成員所在的不同層級的需求,做到真正有用的激勵因素用來提升團隊或個人的效能。

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六層的馬斯洛需求理論(左側對照組織文化,右側是參考激勵因素)

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敏捷團隊容易形成一個自主的亞文化

若視組織為一個系統,是由各種子系統所構成,各個子系統又是由單個的具有文化創造力的個體組成。在一個組織中,除了整個組織作為一個整體外,各種正式的、非正式的團體或社群便是一種主文化與亞文化的區別。敏捷團隊是最容易製造亞文化的團隊,當組織引進敏捷開發時,原有的文化系統便是所謂的主文化系統,而團隊不斷在實踐改善的敏捷開發方法,便逐漸形成了所謂的亞文化的團隊,他們之間常常是相輔相成的,但也有相違背的時候,這便形成一個區間,是一個需要領導者施力融合的地方,但領導者要怎麼做呢? 這裡要描述的是一邊參考績效曲線另一邊在依據馬斯洛的層級需求所描述的激勵要素來作為領導者處理各種管理問題時的原則。說明如下:

 

績效曲線依據馬斯洛需求理論將組織文化切割成四個階段,左邊的二個階段(感情驅動、依賴)是指向管理者仍然在以高度介入(intervenes,傳統的控制與命令式領導)團隊運作的方式在領導團隊時,團隊表現出較低的工作績效,但隨著介入的逐漸減少,團隊展現得在績效上升時的潛力(potential,自組織團隊)持續增加。此時的文化特徵為雙向溝通更加頻繁,員工對工作的投入度佳,常出現明顯的創造性成就的心態。此時個人績效易於突顯,激勵因子為成就感、聲望與賦權。主管與團隊的信任感也逐漸加深。跨入到第三、獨立階段時,團隊展現得效能急遽上升,在計畫會議上經常的會領取超過過去紀錄的故事點。狀態有一點像下面這一張波浪分析圖,迅速擬聚的力量讓曲線變得陡峭(正向的作用力),表象是正面而具有宏大願景的,團隊展現得樂觀進取。但前面迎接他們的是到達波峰時,逐漸趨緩的效能表現與慢慢出現的暗潮與漩渦,這二者就是所謂的反作用力

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參考自 “Wave” Analysis of Trends 

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組織文化與團隊的表現

第四階段;團隊產生相互依存的現象,也就是雖然分工明確但卻出現相互支援的現象,團隊成員表現得高度的自我實現,能樂觀的看待專案,並展現高度的信任、關懷與協通合作。經常聽到的是:「這個問題,可以找他們幾個一起來討論就解了」。

  • 這個時候主管要作什麼?

當團隊表現得獨立而傑出時,充分授權是主管獲得信任的第一步,而充實的賦能動作則是這個階段能否晉升到下一個階段的基礎(請參考鷹架理論Scaffolding )。此時主管要以領導者的教練方式,落實情境教練的思維,強調高績效、適應性與持續學習。當主管面對「恐懼」失敗的威脅時,若採用控制與命令模式來處理危機的話,便足以將好不容易達到的第三階段打回到依賴文化階段(第二階段)。敏捷的處理方式;是讓團隊能夠自主、建立信心與持續加溫的熱誠能讓團隊升任到一起共創成就的階段,此時有意義的激勵因子應該是重視團隊達成任務對組織的價值與意義。

 

高績效團隊的反作用力

市場上充塞著各種教我們如何讓團隊表現得更好的書? 但卻很少有寫到團隊表現得超水準之後,後續所產生的種種的後遺症,這裡我稱之為反作用力(上圖中的暗潮與漩渦)。對敏捷管理而言;讓團隊表現的高效能並不是一件太大的挑戰,因為敏捷開發在設計上就具有效能上的優點,然而真正的挑戰則是在團隊作了超過他們能耐的好表現之後,跟著而來的管理問題才是做為主管的真正挑戰。

 

  • 當一個團隊表現出超水準的績效之後,相對的反作用力便是有成員開始要求加薪、有人要求考績、有人覺得不公平要求調換團隊…,更糟糕的是有人提出了辭呈。為什麼這些管理問題一下子都冒出來了呢?

 

前提是獲取高績效的原因是因為激發了團隊成員的潛能呢?還是讓加班增加了工作時數,藉由壓榨勞力來獲取的成果。前者來自於適度的教練模式,給對了獲取成功的激勵因素,讓團隊成員得以釋放出他們的潛能。後者則是領導者施以控制與命令模式,介入了團隊的運作,團隊在強行要求的壓力之下,所換得來的成果。後者造成團隊成員內心的不平衡,而提出上面的種種要求。前者則換來團隊真正發揮了潛能,戰鬥力得到真正的提升。

 

結語

「員工是最寶貴的資源」、「釋放潛力」、「授權,下放責任」…這些老調,基本上都沒有問題都有它的價值,只是容易淪為空洞的論述而落為老生常談而並未採取積極的行動。運用高績效的教練模式來獲取團隊高績效的表現才是正確的方法。但要作到這一點,我們需要在態度、領導方式和組織架構上作出基本的改變才足以達成。

 

領導者可以運用績效曲線搭配馬斯洛的需求不同層級的不同激勵因子,適時正確的協助團隊發展。我們用文化階層的角度來看領導者的影響力,(1) 當領導者的行為讓團隊覺得困惑、沮喪和感到壓力時,則團隊效能會偏低,團隊的視野顯得狹隘,經常以恐懼的立場來回應突來的狀況。此時可以用改善團隊成員的察覺力(Awareness)和培養責任感來改善他。(2) 當領導者本身就表現出恐懼害怕失敗的心態這種行為時,會造成團隊缺發主動性、少創意性,並經常處於壓抑狀態。此時學習正確的授權與賦能是一道解題處方。(3) 當領導者將權力與責任確實的下放給團隊並經常為團隊著想時(彼此之間建立了誠信),團隊便會回報以良好的績效,並逐漸形成相互依存的狀態。(4) 當領導者能以啟發驅動團隊協作時,團隊除了表現的高效能之外,更會去在意組織的目標與是否達成使命,此時便能以更遠大目標來凝聚團隊更高的合作精神。激勵因子便來到價值和工作的意義上了,而不是薪資或福利的考量。

 

上文中,我漏掉了Hersey博士對情境領導模式(Situational leadership theory)的描述,他對教練模式的簡潔描述如下圖,有興趣的人可以參考《組織行為的管理》Management of Organizational Behavior。“情境領導論”為1969年.布蘭查德 Ken Blanchard 與保羅·荷西 Paul Hersey二人首創的管理學說。立意也就是孔夫子所謂的因材施教。

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參考自數位時代

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{ 寫在 DevOpsDays 2019 Taipei 10/16~18演講前的文章, 目的是整理一下自己的思維,凌亂了一些請包涵,等PPT檔完成後再來修正。}

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高績效團隊

2019 Taipei DevOpsDays 演講主軸

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避免心智模式的誤區 – 系統思維

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Roger Schwarz 的團隊效能模型

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Drexler / Sibbet 1994 成名的團隊績效模式

(這是一套增進團隊效益所需的規範,可以有效管理衝突、解決問題。註2.)

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不是當上主管才開始培養領導力的 …

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心態轉換;由單向控制心態轉換成相互學習的心態

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引導反思的知; Knapp ,C. E. 1992  from <Lasting Lessons>

反思後的知(上策)、仿效後的知(中策)、經驗後的知(下策)

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全方位學習

我們可以選擇在事前(前置學習)、行動中學習或事後學習(後置學習)

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註1. 參考自Sir John Whitmore 的名著《高績效教練》25周年紀念版。這是本書的第五版,為作者過世前一年所增訂完成,其中第四章加入了全新的 GROW模式值得一看,已遠超出本文範疇。

註2. 參考自 http://www.cnteam.org/m/view.php?aid=47

 

主管的敏捷性從哪裡來?

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參考自 佩吉及大衛‧洛克菲勒 夫婦的珍藏

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主管的敏捷性從哪裡來?

團隊成員的敏捷性大都來自平常工作上的相互切磋逐漸培養出來的,哪主管呢?

下面我們運用影響地圖 Impact Mapping 來分析,主管獲取敏捷性的途徑。

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主要路徑: 企業文化,次要路徑: 自問自學

(這裡刻意用「自問自學」,因為一般人很少會自己問自己的,因此特別強調一下)

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其實不同位階和組織規模大小的主管對資訊的獲得方式,會有相當大的差異,這裡針對的是中小企業的管理階層。我實際訪談之下的收穫是: 「企業文化」可能是主管敏捷性最大的來源,也就是說;一個敏捷的環境最能培育出敏捷性高的主管,其次是「自我提問」;也就是自問自學的思維方式是主管們獲取敏捷性的另一大來源,幾乎占到30%。再來是藉由團隊的敏捷性影響所得來的,約占10%左右。透過「閱讀」得來的也差不多,再來才是得自敏捷教練或是透過訓練課程所學來的。

 

由管理轉變成領導的思維

管理的定義有“計畫、組織、控制和領導”四大職能,看起來管理的範疇似乎比領導要廣得多,管理包括了領導,只不過,在管理的四大職能中,只有領導側重於人,其他三個職能側重於事。對於敏捷而言;主管不對團隊進行行為的控制,反之;前三個職能的工作都應該交給團隊自己去做,也就是所謂的自組織(因為這樣做能發揮團隊最高效能,請參考: 卡普曼戲劇三角 – 心理學界的系統思維)。

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管理三部曲;是敏捷給予主管的唯一工具

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運用引導來協助團隊達成任務

引導(Facilitate)是敏捷給主管的唯一工具。主管在日常持續依據透明的原則來查看團隊在任務上的運作情形,再依靠會議或是有形的數據來衡量進行檢核的工作(檢核原則),並以對事不對人的方式協助團隊進行持續改善(調適原則)。上圖顯示,引導的行為位於透明、檢核與調適原則的核心,原因是敏捷要求主管不應該干涉任務的執行,也就是不能直接將手伸進任務下起指導棋,而是將構建任務的工作完全交給團隊,主管自己則從旁以類似建築鷹架(Scaffolding)的方式來協助團隊進行施工。這便是引導;它通常是以發問的方式來引發團隊對該問題進行討論、思考,若能因此激發團隊運用群體智慧獲得解題方案為佳,但至少是以客觀的角度來巡視問題,而不是以傳統管理上的命令與控制模式,也就是直接下指令(大家聽我的,就這麼做就對了)。

 

加強提問思維,加強主管的敏捷性

主管能問出好問題,不但能讓組織上下溝通順暢,更能提升部屬的思辨能力,同時也可以凝聚團隊共識與增進信任感,能鼓勵成員表達自己的想法、要勇於說真話。提好問題不但能打開透明性,還能增進主管與團隊之間的信任度,這二點都是敏捷化成功的基本要素。但怎麼問出好問題呢? 答案是激發團隊願意提出一大堆問題開始。

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問對問題,比答對答案更有威力!

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我想推薦的是一種強大的思維方式,它叫提問式思維(QT:Question Thinking)。要抱歉的是我找不到任何學術理論來支撐它,但絕妙的是它來自一本極暢銷的好書,我們可以盡情的欣賞、玩味。提問式思維;討論的是一個亙古不變的話題:每分每秒,我們掌控自己思想的能力。QT提供了觀察和評估我們當下思考(尤其是我們對自己提出的問題)的技能,然後指導我們客觀的設計出能產生更好結果的新問題。QT可以幫助我們更好地帶著正念去思考,而不是自發回應式的思考,(自問自答要避免流於自發回應式的思考方式)如此,即使在壓力下,也可以做出精明的選擇從而獲得富有成效的結果。養成可靠的、有建設性的思考能力,是我們在工作或是個人生活中,做出有意識的、可持續性改變的關鍵。

 

QT的作者,有一個著名的例子是: 早晨出門前穿衣服時的提問,試問一下你都怎麼決定今天要穿什麼樣的衣服出門的?

 

“你今天早晨穿衣服時,我相信,你肯定是走到衣櫃前,或穿衣鏡前,不經意地問了自己一些問題,比如,我要去哪兒?天氣怎麼樣?什麼衣服穿著舒服些?甚至是,哪幾件衣服還比較乾淨?比較舒服?你很快做出決定並且用行動來回答你的這些提問,你選好衣服,穿在身上。總之,你現在穿的就是你的答案。”

 

– 若是你能更客觀的、更正確的提出更好的問題,結果一定更美好。而你便更能掌握自己的思維,也能因此而學到更多東西。

 

提問式思維是一套工具體系,通過巧妙地提問來轉變思維、行動和結果。其中,提問包括我們向自己提出的問題,以及向他人提出的問題。但其實,即便我們是向別人提出問題,回答的人其實是再把問題拿去問了一下自己,才作成回答的。

 

主管就是讓事情變得更簡單、更容易達成的人。

– 梅若李 亞當斯

 

補足主管在做引導動作時的缺失 – 不容易客觀

引導的字面意思是讓事情變得更容易去達成的意思。正好符合上面梅若李的那句話(主管就是讓事情變得更簡單、更容易達成的人。),而引導也一直是敏捷管理時主管所能依賴的工具,也就是不直接干涉專案的進行,運用引導的動作從旁來協助團隊完成任務。

進行引導的基本方式就是用「提問」來啟發改變他人(引導)的行為模式。對管理者而言,就是避開運用傳統的命令與控制模式來指揮團隊,而採取詢問的方式來引導團隊完成任務。

QT提問式思維要求你透過理智的問自己問題來增加你的客觀性思維,這一點正好可以彌補主管因為自己對團隊成員先入為主的主觀評估(主管要負責打考績,便很難做到客觀了,話說;我們總是習慣把較好的考績評給自己最喜歡的部屬,也總以為工作能力較強的成員,在其他方面的也一定會優於其他人–其實這是最大的偏見)。

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我們最大的偏見,可能就是認為那些不贊成我們主張的人都有偏見。

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》主管的敏捷性從哪裡來?

就從問對自己問題而來,因為經常做客觀性的提問而培養出自己在做決策時的客觀性態度,而能夠在授權給團隊之後接著進行賦能的工作,也就是「主管能在授權給團隊之後,再以不直接介入任務的方式從旁運用引導的技巧,讓團隊能夠達成任務的工作方式」- 主管的敏捷性定義。

 

結語

組織文化是否敏捷是影響主管行為是否敏捷的最大依據。但相反的;主管的行為是影響組織文化的一大要素。也就是說如果你進入的組織已經具有十分敏捷的組織文化了,則你(主管)的表現自然要容易敏捷化許多,你也能很快的學得如何提升自己的敏捷性,這是組織文化的強大影響力。我們都想擁有這種力量,但要從無到有的歷程卻是那麼的困難,到底要怎麼做呢?

 

變革要先改變流程還是人?

反思企業進行敏捷化的二件事: 就是改變人跟改變流程。哪個較重要呢? 答案當然是,但是有趣的是每次變革我們都是由流程做起,也總是把資源大量的投入流程的改善上,但我們都知道,人才是重點。從流程開始的原因可能是想要改變人,很難看見成效更又沒法度量,而改善流程就容易得多了,也比較容易去持續改善,這一點造成了工程師越做越敏捷而主管卻反其道而行,因為急迫的工作接二連三的到來,造成人們為了求快而依據經驗來解題,便容易犯上直接下達命令與控制式的抉擇,因此而變得不敏捷了。這會衍生出團隊的文化成為一種亞文化Subculture的形式(參考《企業文化與變革指南》by 埃德加·沙因),選擇改變人則是選擇了先去改善企業文化,難度高了許多,而選擇改善流程則容易在出現成效時製造了亞文化的體系。至於最終的企業敏捷性,則便是主文化融合入亞文化後的表現。評估方式則是參考自《敏捷文化:如何打造优秀的高效能团队》裡的誠信與責任模型。它強烈依賴主管的敏捷性的好壞,因此主管能否客觀的進行引導便成了這個話題的解答了。(敏捷團隊一定會製造出一種團隊特有的文化氣息,由於不同於組織文化,就稱之為亞文化)

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為我們帶來啟迪的,並不是答案,而是提出的問題。

– 尤金 · 艾裡斯柯

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主管能否客觀的進行引導

引導的第一條法則是保持客觀性。只有始終維持客觀性才可能做好引導的工作。而引導的方法則是千篇一律的以提出問題的方式來進行。因此能否客觀的進行提問便成了主管敏捷性好壞的依據。可以協助主管提升敏捷性的方法正是熟練提問式思維,下面陳列QT的 12工具,及選擇地圖。

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經驗常常是偏見的來源,處在這個複雜的世界中,我們必须提出不同的問题,但是習慣的力量又將我們扔進評判者泥沼中。只有自己的意識轉變才能走出評判者的泥沼,擺脫經驗的束縛而如何置身於泥沼之外呢? -《改變提問,改變人生》讓作者梅若李.亞當斯來告訴你。

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12工具.png

參考自《改變提問,改變人生:12個改善生活與工作的有力工具》

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註:

  1. 企業文化與變革指南》by 埃德加·沙因(Edgar H. Schein)
  2. 敏捷文化:如何打造优秀的高效能团队》By: 波丽安娜•皮克斯顿 (Pollyanna Pixton)
  3. 改變提問,改變人生:12個改善生活與工作的有力工具》By: Marilee Adams, 提問式思維的原創者
  4.  其中工具2. 選擇地圖,更是主管可以運用來解決部門內人員相互產生衝突(conflict)時的良方。

人、流程: 敏捷變革二件事

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敏捷變革就是處理人跟流程的問題

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我們都說人才是最難處裡的,但在變革時卻把時間都花在處理流程上頭.

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持續改善

敏捷變革就像一場沒有結束的遊戲一樣,像極了你在玩俄羅斯方塊一般,玩者就只能在遊戲中盡力的去爭取更高的分數,不會(你也不會期待)有結束的那一幕,因此持續改善便成了成功的關鍵。任何事情若是想要能夠做到持續改善的話,起步一定要從簡單的地方開始,一開始作難了,挫折感便大大提升了半途而廢的機會。因此想要持續改善,就從最簡單的地方開始吧! 變革也是這麼回事。

 

透明、檢核及調適

透明、檢核與調適是敏捷開發裡Scrum 的三大支柱。這三者是敏捷化的基礎,沒有透明的訊息則團隊在互相不清楚對方在做什麼事情的情況下就不可能彼此支援,只有個人的戰力無法形成團隊戰力。站立會議則是團隊自身檢核的最佳時機,即時發掘問題預見風險,可以讓團隊少走很多冤枉路。而這三大支柱更應該由主管來主導,資訊才能更有垂直整合的效益。

 

水平與垂直的透明

透明有水平的部份,是屬於橫向的在同一個團隊裡大家共享的資訊,越是能互相協作的團隊能擁有全面的訊息交流,彼此的良性互動讓信任持續的茁壯。垂直的透明性則來則跨部們超越團隊邊界的資訊流通上,這是來自主管與企業組織的努力,讓有利於跨團隊的整合訊息能夠流動於團隊之間。它建立在主管與下屬的誠信上。

 

檢核與提問

問對問題比找對答案更能解決風險,我們經常倚賴數據來佐證事情的來龍去脈,但實質上數據是不會解釋事情的原委的,而是依靠我們自己解讀後所產生的假設,只有透過提問與討論方足以形成共識,少了提問的檢核是不會有共識的。尤其是沒有經歷過運用「提問風暴」來形成共識的團隊,便少了群體智慧的實作機會。Scrum 團隊在進行「檢核會議」時正是發起提問的最佳時機,讓客戶提問可以換來彼此的了解增進信任度,讓主管提問可以展現團隊的日常工作內容,拉近彼此間的距離。讓PO提問可以透明化各個功能的設計理念,同時也能提前透視開發風險。

 

團隊自組織的基礎

誠信與責任是形成自組織團隊的基礎。主管需要取得團隊的信任,團隊需要能為自己的工作擁有所有權並願意負起成敗的責任。信任度越高,願意承擔的責任越多,相對的產出與效能也會越高,這些道理大家都懂,但要怎麼做才能達到呢?尤其在一個大家都很忙的組織裡,一位主管一星期能接觸到幾位下屬呢? 越高的層級這件事就越難形成,為了這個理由,組織趨向扁平化的現象持續發生中,但多扁平就能達成呢?我想誠信應該不是這麼回事,主管的處事展現公正的態度應該才是關鍵,再來是資訊的透明化才是關鍵,當我們對主管做決策時的理由或過程眾說紛紜諸多猜測時,這個時候不論事情的對錯,誠信自然會受到質疑。因此誠信的基礎依賴在組織的透明化的程度上頭。而團隊的效能則依賴於是否能持續改善,也就是經常性的檢核與調適上頭。

 

主管,請後退一步

敏捷教練最常掛在嘴邊的一句話:「主管,請後退一步

看起來,教練的目的是讓主管盡量不要去干預團隊,讓團隊習慣自組織。但其實他的目的要深遠了許多,只是很少有敏捷教練有機會去跟主管說清楚的。敏捷教練是希望主管能學會如何去帶領一個自組織的團隊的,而「後退一步」則只是一個開始。那;主管要怎麼辦呢?

主管要在授權團隊之後,設法協助團隊讓他們能夠達成任務。也就是所謂的賦能。這個時候,被運用在學校教學體系下的「鷹架理論」便是一個很好的作法,也就是說;當建築物要蓋2樓的時候,應該先把3樓的鷹架蓋起來,要蓋3樓的時候,應該先把4樓的鷹架蓋起來,由外部讓整個施工都順暢起來。主管不但沒有把手伸入工程中,而是藉由給予團隊來自外部的協助,而更容易去達成任務。

 

提問式思維 Question Thinking

簡稱QT,為 梅若李·亚当斯 所創的一種思維方式,它的目的在教人用問自己問題的方式來加強思考的完備性。著眼於教人在遇事情做反應時,能夠選擇學習者路線,而不是走評判者的路線,讓心境能夠維持在正向的學習道路上,即便你一開始感到不快而加以評判,也能迅速的藉由轉換的方式,走回正途。這一點尤其適合無法進行客觀引導團隊的主管,依然能夠以共事者的角度來進行引導。(主管由於負責考核下屬,所以在進行引導時,便無法從完全客觀的角度去引導團隊,而這正違背了引導必須保持客觀的守則)

 

結語

敏捷變革不就是在處理人跟流程二件事。處理流程由下往上來得實在而真實,依循一般敏捷教材便可達成。處理人的問題便要由上往下了。重點便放到主管的敏捷性上頭了,所謂主管由假設團隊的反應而決定他對團隊的態度,而團隊則依據對主管的行為解讀,而決定了他們的行為準則,然後主管再經由團隊所表現出來的行為來修正他對團隊的態度,這一切都是相互影響的,而他們共同建立了所謂的組織文化。因此當我們抱怨是組織文化造成推行政策的不力時,其實我們自己也是罪魁禍首之一。因為我們沒能善用敏捷所謂的小增量、迭代與 回饋的功能。

主管與團隊文化

主管的態度來自對團隊行為的假設

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註:

提問風暴

原自《改变提问 改变人生》一書裡的提問工具。

鷹架理論

又名支架式教學(Scaffolding Instruction),是指學生在學習一項新的概念或技能時,透過提供足夠的支援來提升學生學習能力的一種教學準備的工作。

提問式思維 Question Thinking

為暢銷書《改变提问,改变人生》的作者梅若李·亚当斯(Marilee Adams)所創的一種思維方式。他著眼於問自己問題多於問別人問題的一種思考的方式,不是一般教授提問方法的書本,它運用問自己問題的方式強化個人的批判式思維。

 

決策者的工具: Cynefin Framework

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Dave Snowden 喜歡的平板式 Cynefin Framework圖示,皺褶處指的是山谷或山脊

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Cynefin Framework 庫尼文

解題難,尤其是起步時更難。遇問題時,通常我們會先進行觀察(Observe),然後回頭看看自己所處的環境(定位,Orient)估算一下自己在當下能夠解題嗎?也可能會反覆的觀察一下然後在判斷一下,直到弄清楚是怎麼回事之後,在做好決定(Decide)然後開始行動。這種行為模式,稱之為OODA循環的決策模式(*1)。這個方法最早應用於美國空軍戰鬥機飛行員的訓練,作為交戰程序的一部份。感覺上既簡單、符合人性又有效率,但這個方法在遇到難題時,好像就幫助不大了。Dave Snowden 提供了更進一步的決策模式,Cynefin Framework庫尼文(發音[ku.nev.in])是威爾斯語「棲息地」的意思。

 

它只是一個架構不是解題的方法,當你遇問題時可以用這個架構來判斷問題的類型然後參考架構所推薦的解題方式,然後在決定如何去處理它。Cynefin Framework尤其適合在現在多變的環境下,尤其是管理者遇到找不到正確答案的問題的時候。你需要有相當的創意與創新的做法來解題,敏捷開發裡 Scrum 的指導原則便是在這個時候發揮功效的,因為你無法用簡單的因果關係來看出問題的全貌,只有透過探索的方式,運用迭代每次產出小增量,經由結果的回饋來進行解題,就稱為浮現式的解題方式。

 

Cynefin Framework為 Dave Snowden在 1999年所創,指的是我們環境與經驗中的許多因素,會以我們無法理解的方式影響我們,因此決策者可以用描述問題, 環境與系統, 對照到這個架構所落入的象限中, 便適合使用什麼樣的解決方案,一個提供決策者客觀解題的架構。採用此庫尼文架構,可以協助高階主管了解自己所處的情況,避免因個人偏好某種管理風格而容易犯錯。

 

解法是這樣的;當我們面對一個問題時,首先要決定的是它是屬於有序還是無序的系統類型,有序的;指的是我們可以將因果聯繫起來; 也就是如果我們採取了某一種行動,我們知道它便會產生什麼影響。而無序的系統;指的是我們無法確定這麼做了,會得到什麼樣的回應的因果關係。

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有序無序

問題依它的狀態可分成有序跟無序二類

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有序的類型能分成簡單(Simple)的系統及繁雜(Complicated)的系統二種。在有序系統中,特徵是;系統受到高度約束,行為具有高度的可預測性,因果關係可以從經驗中明顯看出,也可以通過分析來確定。簡單的系統;原因很明顯可見,適合稱之為不言而喻。如果原因不是那麼明顯但仍可以通過分析來確定,我們就說這是一個複雜的系統,俗稱為專家意見,也就是需要透過專業的分析過程來追溯出原因。

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無序的類型又能分成複雜及 Chaotic

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無序的類型又能分成複雜Complex及 混沌Chaotic,以及一種沒有能確定的失序系統,把它們放在正中間,稱之為“無序”。複雜的系統;它的因果關係是事前不可預知的、是不穩定的,一般情況下,這類問題往往沒有標準答案。問題無法單純通過拆解分析的方式來解決。混沌性的系統;問題的因果關係不可得知,完全無法瞭解問題是怎麼發生的,也就是原因不明,或者是原因太過多變,那麼就屬於混亂的系統,系統緣無故出現突發性的問題便屬於這一類。

 

依據這五種系統類型的定義,決策者使用時可以依照問題的類型,採取相對有效的解題步驟。Dave Snowden建議;當遇到簡單型問題時;可以採用察覺、分類的方來因應它。遇到繁雜型問題時;可以透過專家進行感知、分析來因應它。當遇到複雜型的問題時;則必須透過連續試探後再得到相當的因果關係後再進行感知來因應它。至於屬於混沌型的問題,則因為無法一下子就解決,因此首先要做好停損,然後迅速採取行動,嘗試將所處的領域再轉變為其他類型的問題領域,然後才再來解題。整理成表格如下:

cynefin framework 中文 table.png

參考自“A Leader’s Framework for Decision Making, ”HBR , November 2007

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網路上已經有太多 Cynefine Framework 的圖形了,但還沒有專門的書來談它,能找到的只有一本小冊子(The-Cynefin-Mini-book-online By Greg Brougham),為了上課方便,容我在增加一個。

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cynefine framework

右下角;簡單問題的象限: 由於問題顯而易見,因此在觀察(sense)之後透過分類或階層化的方式便能做到最佳的實踐,是一種適合制定SOP的解題類型。此時可以採用Waterfall 的方式來解題。 步驟: 觀察分類因應

右上角;繁雜問題的象限: 由於問題稍見複雜性,因此可能需要透過專家來進行分析尋求較好的解答。此時適合採用看板方法或 Scrum等敏捷的方法來解題。步驟: 觀察→分析→因應

左上角;複雜問題的象限: 由於問題的現象變來變去,感覺上像是動態的在改變,在這種情況下,很難採用因果關係單靠還原現象做分析來推論解題,此時運用反覆的探索、觀察的方式來嘗試找到一種浮現方式的解答,機會較大。適合運用Scrum的敏捷方法,採用小增量、迭代的模式去趨近問題的核心以求取在持續嘗試錯誤之下所衍生出來的解答。一般專案大都屬於這個範疇內,所以運用影響地圖來確認真正的問題及採用用戶故事地圖來掌握需求,這樣的工具都有利於浮現出可行的解答。步驟: 試探→觀察→因應

左下角;混沌問題的象限: 由於問題的因果關係不可知,完全無法瞭解問題發生的原因,或者問題的原因太過多變,那麼就屬於混亂型。這個時候,首要任務是及時停損。迅速採取行動,嘗試將所處領域轉變為其他領域。也就是試著從混亂轉變為複雜問題。步驟: 行動→觀察→因應

一般IT部門在遇到無緣無故發生的嚴重Bug時,經常就處於這種狀況下,此時需要果斷的處置行動,先求停損然後在設法轉成複雜問題的象限來處理。此時可以參考原著(The Origins of Cynefin)的這張圖示:

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cynefine_轉換

在象限中轉換(註創始者 Snowden 已將簡單 Simple 改成 Obvious)

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專案進行的過程,總是由複雜透過抽絲撥繭到逐漸明朗化成為繁雜的一堆事物,再經由持續實作演進到大家都能看清楚的有序狀態,在專案完成前來到簡單的領域,並在最終獲得成功。上圖中問題求解的循環實際上是一直在轉換中演進的,無所謂靜態的停滯的,也就是說事情擺著會逐漸變得更糟的,而敏捷正是以一種務實的精神運用小增量、迭代化去求解的過程。

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結語

人的習慣是先觀察再定位然後下決定。但要觀察什麼?要定位到什麼呢?觀察什麼、定位什麼,它會有大不同的。在多變且越來越複雜的世界裡,往往沒有一種放諸四海皆準的方法,越來越多標準作業程序被打破、需要修正,明顯的我們應該視問題的狀態再來採取相對應的解題方式,而 Cynefine framework 正是一個可以參考的架構。網路上有太多衍生出來的解法,看上去也都很有價值,敏捷只是一種做事的態度,時時存乎於心才是上策。

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註 1. OODA循環的決策

OODA循環(英語:OODA loop),也被稱為柏伊德循環(Boyd cycle),由美國空軍上校約翰.柏伊德提出的決策方法。這個方法是一個循環,由觀察(Observe),定位(Orient),決定(Decide),與行動(Act)組成,反覆進行。

註 2. 2017/12 Dave Snowden 最新 Cynefin framework 說明影片(含 Agile development)。