看板的系統思維

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《 DevOpsDays 2017 Taipei 演講資料》

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當看板貫穿在各個理論之間時，不禁讓我們擔心容易被誤導的全貌。

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系統思維 就是把認識對象作為系統，從系統和要素、要素和要素、系統和環境的相互聯繫、相互作用中綜合地考察認識對象的一種思維方法。系統思維以系統論為思維基本模式的思維形態，它不同於創造思維或形象思維等本能思維形態。系統思維能極大地簡化人們對事物的認知，給我們帶來整體觀。

–        Wiki

當你看不見全貌時，就容易；講不明白、說不清楚，然後學習的時候快不起來。

 

看板為什需要有系統思維?

實踐看板可以讓你看得見流程，讓你看見了自己原來在工作上有這麼多浪費，但其實它是排除了許多細節資訊，讓你的目光能專注在大的工作事項上。這是一種消除浪費的方式，也就是所謂的看見浪費，就能消除浪費。但其實讓你能看見限制才是它真正的目的(要在透過分析前置時間來捕抓最大產能)。但這麼做是有風險的，因為看板太容易讓人落入線性的思維方式了。

 

舉個例子； 當我們看到專案在時程上有來不及的現象時，你很容易就會想那就多放幾個工程師進去，就能多吃幾張工作單(Tasks)到開發的欄位裡去了，這樣開發的速度不就能相對的變快了嗎? 這便是一種單純的線性思維方式，一種「基於一分耕耘，一分收獲的思維」方式，那二分耕耘是不是就應該有二分收獲了呢?如果你這麼想；你就會認為解答就是多投入幾個人力來消化工作單不就成了嗎。但這是一種錯誤的做法!

 

請務必變換個思維方式，因為在真實的世界裡，產能是不能用等值累加的方式來計算的。事實是；當你增加人手時；產能反而會因為增加人手的初期先行下降(因為新加入的人員需要透過時間來學習才能像其他人有所產能，在這段新人需要熟悉環境、學習新技能的時間裡 (所謂的；前置時間) 你反而必須浪費最熟這個系統的人來擔任老師，負責教會新手，因此初期產能反而會不升反降)，產能要經過一段時間後產可能上升。

 

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專案來不及時，不要急著增加人手，先弄清楚真正的問題點在哪?

–        人月神話

 

因果回饋圖 + 提問

問對問題可以提供我們正確的思維路線，也能夠觸發自己反思的機會。無疑的；它會讓我們看得、想得更清楚。但；我們要如何來避免落入線性思維呢? 系統動力學之父 Jay Forrest 為此發明了因果回饋圖(CLD: Casual feedback Loop Diagram)來解決這個問題。

 

運用正向因果回饋圖來判定系統的滾雪球效應。用負向或稱之為平衡回饋圖來判定造成系統平衡的因果元素。再加上時間延遲的考量因素，讓我們得以分析並思考問題的解決模式。這便是採用因果回饋圖模式來進行系統思維的分析工作。

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解題前應該作的系統思維

我作顧問的時候，經常會駐足在團隊後方，遠遠的看著他們進行站立會議。一旁也偶而會有主管來詢問，這麼作的目的。不走近的原因是表達對 Scrum Master 的信任，而採用遠觀的目的則是想更客觀的來思考一些問題。因為看板很容易讓人落入線性思維，因此想再退一步來查看全貌。通常我在想的是…

》是否別被表象所迷惑了

   跟自己說，看到的只是冰山的一角，宛如薩提爾女士的冰山理論所言，人們被觀察到的外部行為，只是冰山浮出水面的一小部份，隱含在水面下的才是內在的應對、情緒、觀點、期待、渴望及真正的自我。而系統思維最有意思的一部分便是他會隨著時間變化而有所改變，他可能成長、停滯、衰退、震盪甚至隨機的改變進化。因此時時的收集資訊，鑑古知今，便成了探索系統結構的基本動作，現在的人都稱這種行為為大數據分析。

》在非線性的世界裡，不要用線性的思維模式

   這是我們依據看板來做決策時最容易陷入的麻煩之一，就是用一種線性的思考模式來研判問題，例如:在土壤裡施100磅肥料，收成可增加10斗；如果施加200磅肥料，收成是不是可以增加20斗呢? 那，300磅肥料，收成便可增加為 30斗呢? 結論當然不是這麼回事。真的這麼做了，甚至可能會徹底破壞土壤的有機質，以至於什麼再也長不出來了! 在真實世界裡，事情往往是多方牽連的，也就是非線性關係的，也就是說我們必須用因果關係來推論反饋的原因和現象。此時；好的提問以及採用因果回饋圖可能是避開線性思維的最佳方法。

》恰當的劃定邊界

   有所取捨，確實最複雜的地方經常都會出現在邊界上，但這些個邊界其實都是人為的定義，是我們將系統硬做區分的，這是簡化的來源也是基礎，看板便是這樣的一個系統，我們簡化了許多資訊，讓實體看板可以剛剛好顯示足夠的訊息，這樣做可以讓我們看得更清楚，但也預作了假設，因此必須恰當的劃定邊界。

 

》看清各種限制因素

   我們通常以單一的原因會引發單一的事件來進行思考。現在這個問題，可能就是先前我們那樣做所引發的後果。這是我們眼界的淺短性所致，但是現實的生活裡，往往是多個原因一同引發多個結果的複雜現象，因此挑選相關因子並做好衡量的工作，就成了決策成敗的一大依據了。這一點在近代的AI人工智能上也可能會有重大突破。但前題依然是我們要掌握正確的因素，才足以問對問題，否則再好的人工智能也很難給出好的回答。

》無所不在的時間延遲

    在系統中每個存量都是一個延遲，這是我在凝視看板時最害怕的一件事了，那便是「時間延遲」，在真實世界裡處處都是時間延遲，延遲時間的長短可以徹底的改變整個系統的表現。但我們在看板上因為它無法受控制，所以通常只是輕易的給上「紅、黃、綠燈」來做依據判斷便是了，因為它可能帶來風險，所以Mark 它是一個風險，實在是一種神話級的處理方式。進行「衡量」可能是較好的一種處理方式(因為這樣便有了機率的依據了)。但究竟該或不該花時間去做衡量可能才是關鍵的困難點。

 

》有限理性

   我們都想做出理性的好決策，但先期的決策，不說你也知道它隱含著大量的不確定性，因此通常可以稱它為猜測。因此盡量的收集資訊，做到自以為合理的決策便成了努力要達成的目標。敏捷Agile在處裡這個問題的方法是迭代與持續改善，若能越改越好自然可以逐漸趨近目標，反之；則應該討論是否是認知太貧乏了，便需要一種跳脫的思維模式來支撐了。

 

結論

系統思維的目的是在透過對系統進行分析之後，依靠尋找到的槓桿點來進行事半功倍的解題。

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作為一位專業的顧問，經常是在開發團隊出狀況的情況下才被請來解決難題的。人們總以為顧問是請來解決問題的，但實質上；身為一位資深顧問，必須跟你們說:「顧問只是請來讓問題比較容易被解決的」。也就是說；真正解題的人還是要靠你們自己，顧問只是用較客觀的角度，用經驗來協助大家解題罷了。而我們經常的解題方式，便是去尋找問題系統的「槓桿點」。一種讓我們能夠正確的施力，並換來巨大成效的做法罷了! 其實任何組織平常就應該培養這種解題的能力。上圖是我的建議，最重要的三點是: 1)制定簡單的規範，讓團隊經常做到自我管理，2)形成一個自組織的團隊，3)並善用交互及外來的回饋。讓訊息能夠快速地在組織內流動，它便能經常可以化大問題成為小問題，讓小問題成為生活的插曲罷了。

 

 

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2017 Scrum Process Chart

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【 新增 】

• 引導 Facilitation
• 二代精實 Lean  (Second Generation Lean Product Development)  by: Donald G. Reinertsen

• 系統思維 System Thinking

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實行個人看板前該做的事

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畫一張生命歷程圖，反思自己的過往。

–          如果我可以重活一次

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A 先生的生命歷程圖示(起始點是大學畢業)

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生命歷程圖

找一個具有意義的起始點，在時間(橫軸)的流程上，向上點一點是得意的高度，向下點是失意的程度，讓人生如意與失意的重大時刻顯現在時間的畫布上，目的是讓自己能夠回顧那些對自己重要的關鍵時刻，這叫做反思人生（註1. 引導反思)，目的是樹立自己的人生價值觀(請参考scrum的價值觀）。

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在你邁向未來之前，先回顧一下過去，讓反思教你未來該如何走下去。

–     樹立個人的價值觀

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一張用五分鐘可以畫完的圖示，描述著你一生中對自己最重大的事件，或許喝著咖啡，或畫在餐巾紙上頭，思考一下、點一點、畫一下，卻對自己的人生有著無比重大的反思效益。

當你畫完生命歷程圖之後，記得挑一個最得意的時刻，設法一再複製他。挑一個最失意的時刻，想法子改正他。這就對了!

 

繪製「生命歷程圖」的步驟：

 

步驟一、先Listing那些有意義的事件，給它一個好名稱（好的命名可以減少我們重畫的次數）。

步驟二、開始把它們依照時間先後排序一下。

步驟三、依照它所給你的感受點在畫布上，越得意的點在越高的地方，越是失意的點在時間軸下方越低的地方，盡可能忠於自己的感受，不要去顧慮別人怎麼看它。要認清生活是自己要面對的。

步驟四、用藍筆把幾個得意的地方圈起來，圈得越多你會覺得人生越美好。用紅筆把失意的地方圈起來，可以想見，圈得越少，人生越好過。

步驟五、坐下來喝杯咖啡，想想自己的人生要怎麼過吧！

（其實施行個人看板時，你又會發現自己其實都是在為別人過生活的，但這是很正常的，無需訝異！這就是人生，我們會為自己在意的人及所愛的人而活，天經地義。）

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一個人的獲利模式

Business Model You (註2.) 是由 Tim Clark, Alexander & Yves Pigneur 所合寫的務實生涯規劃名著。書中用一張填寫的九宮格的表，來幫助你思考，找到工作的意義與方向。他的出發點正是典型的敏捷思維(Agile Thinking)。強調「環境在變，你也要跟著變」。

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個人商業模式畫布Personal Business Model Canvas

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這是實行個人看板前的絕佳分析圖示，正是所謂的畫一張屬於自己的商業模式圖，試著看清楚個人的利弊得失，再運用自己的價值觀規劃接下來該怎麼過日子，對自己是最有意義的。

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它的標題是: 「填好這張圖，你就是自己人生的 CEO!」

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《來吧！我們來填填看》

 

》個人商業模式圖要填寫的第一個欄位是「關鍵合作夥伴」，它所指的是「誰能幫你? 」是指你可以獲得那些專家、達人的協助。他們會協助你完成工作，給你建議或提供你完成工作的資源。他們可能是你的同事或導師甚至是家人。

》「你做哪些事」也就是關鍵活動。想想你在工作時經常要做的工作，這在看板上頭有清楚的記載，而它們的比例就可以反映出你花在工作上的時間的多寡。它實際上是跟著關鍵資源的，也就是下面的欄位。

》「關鍵資源」: 就是「你是誰及你擁有什麼?」這裡指的是你的興趣、才能或技能還有你的知識、經驗以及人脈，包含那些有形及無形的資源。

》「成本結構」: 指的是在生活中「你要付出什麼?」 也就是為了工作所付出的時間，或是為了家庭生活所購買的汽車或房子等等。

》「收入與好處」:「你會獲得什麼?」 包含薪資、獎金 或是福利等等，還有一些非實質性的東西，例如: 成就感、滿意度或是收稱讚等等。這是看板上經常看不到的東西。

》「價值主張」:「你如何幫助顧客?」這裡指的是你工作上的價值。或是能為他人所提供的有價值的服務。

》「顧客關係」:「你如何與顧客互動?」這裡所指的是你與顧客之間的互動方式，是面對面還是透過email或其他方式。

》「通路」: 指的是「別人是怎樣知道你的?」以及你透過何種方式提供服務。

》「目標客層」: 指的是「那些你要幫助的人」。包括公司(你的薪支來源)，及那些看不見酬勞的工作。

 

《填完後，可能長成這個樣子，是不是很像看板?!》

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(取材自 http://www.tuzei8.com/business-model/index.html)

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實行個人看板前該做的事

先知道自己要的是什麼? 先確立自己的價值觀，你想要什麼。回顧過往然後自我檢討是一種確立個人價值觀的重要步驟，反思在那些對我們很重要的人生轉戾點上頭自己是怎麼去應對的，想想是否可以再改善一下，或許人生就會有完全不同的風貌，也就是再給我一次機會，你會怎麼做呢!

 

許多想要改善自己的人士，嘗試了運用個人看板來改善自己的效能。但實行沒多久就放棄了。或許你會怪罪給恆心或是毅力不足的緣故，但實質上是「焦點」的問題，因為失去焦點而無法持續才是主因，因此在施行個人看板之前先弄清楚自己，試著填寫上面那張九宮格，弄清楚自己要的是什麼，然後就可以按部就班的紀錄下來自己的生活與工作事項，再回過頭來看著這些紀錄，自然能夠若有所悟。感謝下面這二本好書，好的作者與精采的翻譯，值得閱讀。

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《一個人的獲利模式》 Business Model You

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註1. 《引導反思》

參考自吳兆田先生的《引導反思:的第一本書》，學習如何學習，打通學習與改變的任督二脈。

註2. 《一個人的獲利模式》 Business Model You

作者: Tim Clark, Alexander & Yves Pigneur， 它能幫助你思考，找到工作的意義和方向。

註 3. 個人商業模式的範本 (Pdf檔，可以在這裡取得)

一張範本:

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如何開始設限 WIP值

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當你不知道工作流量的大小，就無從去設限WIP值，也就無法去改善流量。

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運用工具記錄衝刺過程的產能，就能看到流量狀態

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設定 WIP值就是要解決 Queue 的問題

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附註:

1. 運用衡量來增加我們對開發產能WIP(work in Progress)設限值的概念

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看板的系統思維

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如何創建組織文化

 

讓我們退一步思考「如何克服不利於敏捷意識型態的公司文化？」其實實行「敏捷」並不能解決組織的所有問題，事實上，還會在組織內部造成許多問題，因為敏捷幾乎跟務實劃上等號，而這會讓組織暴露出它的缺陷，這就好像我們作人一樣，如果太「務實」了，結果就很容易造成許多傷害ㄧ般。（這種務實的方式一般就稱為太現實）

一個成長中的組織，總是在面臨著各種困難與功能上的失調中持續爭扎著，只是我們身在其中反到沒有查覺罷了。但要讓組織能夠存活下來的要素卻十分簡單，那就是在快速善變的資訊、社會風潮之下持續學習新知、然後持續成長改變，而不是忽略改變。

引入敏捷

引入敏捷化並非萬靈丹，如果組織原本就作對了的事，就不要藉著敏捷化的名義去異動它，反之，能引入精實（lean)的理念來進化它才是上策，這是我們推行看板方法的初衷(讓lean 與 scrum 交互並行)。許多打算導入敏捷的組織，其實不是想要來一場革命，他們真正想要的是能夠走得更快(敏捷二字太容易讓人誤以為他是一種快速的開發方法)，或是想讓產品更早上市而已，又不需要犧牲任何東西，這是「客製化敏捷」的典型思維，他們並沒有打算接受改變的準備，所以我們常說推廣敏捷必需由上往下才會成功，因為主管的敏捷性決定並且主宰了組織是否持續推行敏捷化的工作(作顧問的最再意的則是如何才能協助組織學習與獨立)。

改善文化，從「溝通」的效能開始

由於要引入敏捷的新概念，有一種作法是對組織先進行全面的評估作業，目的是為了找出對敏捷的認知、知識能力、支持與反對、實作技能等方面的落差，這可以有效的評估導入敏捷的過程中可能會遇到的阻礙及讓作法更明確，然後擬定策略逐步的來縮小這種落差，這是一種有效的作法。但基本上，還是先改善最基礎的「溝通」問題吧！身為顧問，我會經常詢問高階主管當你下達一項命令時，底下最基層的員工要多久才能正確無誤的得知這個指令。試著計算一下；這便是你團隊的溝通效能了。首先要打通這個關鍵點，然後再在上面施力才能有事半功倍的效果。這個關鍵點就是系統思維（System Thinking)之下所謂的槓桿點。（先盡力去改善溝通的效能，作到了再去追求精實）

製造「提問的文化」

看板正是製造這種文化的最大利器，團隊需要有團隊的看板，或是開發Dev的看板或是維護Ops的看板（其實DevOps是不該分開來的，即便他們是二個團隊）,而主管則應該有屬於自己作決策時所倚仗的看板 (決策看板)，它可以用來發覺那些需要衡量俱有風險的項目，並要求進行衡量之後再協助下達決策。

看板讓許多我們本以為應該是這樣的事情變得透明化了，大家都看見了現實的工作進度及狀態，但那些看不見的事情呢？那些我們無法控制的等待或是依靠他人來完成的事情呢？(例如: 委外開發)請試著用提問來描繪它抽象化的外型或狀態。只要這項資訊值得我們去衡量來幫助決策時，就去進行衡量的工作，這會幫助你看見許多無形的事物。

當然的，我們自己就是公司文化的ㄧ部份。我們透過學習成長獲取經驗也累積了公司的無形資產，也就融入了公司的文化中。而要創造敏捷的文化當然應該用敏捷的方式來達成，這正是杜威(註 1.)所謂的經驗學習法則，它經由外來問題產生的「刺激」引發我們實際體驗、概念、觀察與行動的彼此交融辯證而產生ㄧ種統合整理的歷程，透過這種方式去驅動成員產生學習的動能，進而對經驗的「觀察」反思，產生特有的「認知」，爾後我們就能憑據這種學習後的認知來作「判斷」的依據，這便行成了所謂的智識，當然它依附在組織之下，而成為組織文化的ㄧ部份。

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經驗主義就是依據迭代的方式做累積

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這張圖示大家應該似成相識，杜威的經驗學習模式也正是敏捷所謂的迭代的方式。這一點也驗證了敏捷開發實際上是奠基在持續學習之上，且同樣是一種經驗主義下的產物。他的名言:「教育及改造」，這正是我打算用教育來改善組織文化這種想法的根源。而做法則是推行「提問型的文化」。

「提問」如何改變組織文化?

只是問問題為什麼能改善組織文化呢? 試想；當我們問別人問題、並請他們和我們一起找答案時，這時不僅僅是資訊的分享，也是責任的分擔。因此一個提問型的文化是一個分擔責任的文化。同時，當責任分擔後，大家就會交換意見、共同來解決問題(因為，問題已經不在是你的或我的了，而是我們的)團隊的互助文化也就油然而生了。提問真是好處多多，但是一樣需要練習，它也是經驗主義。(註 2.)

 

問對問題是成功領導的第一步。

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小結

我的習慣做法會是先採用 “奧卡姆剃刀”法 Occam’s Razor (註 3)，也就是先找到組織的核心價值，然後集中發揮他應有的資源，接著進行簡化再簡化的動作。一般的做法是採用雙管齊下的方式，其一、首先是簡化流程，避免不必要的文書作業，建議引入 ITIL 的(Information Technical Infrastructure Library，是一套公開、並用於規範資訊技術服務管理的架構)辦公室自動化標準，目的是讓組織的行政效能提升（如果我們只用敏捷的角度去看一個企業的轉型，就容易忽略了組織在行政上的改善機會）。再來才是引入敏捷，也就是開始做教育訓練課程與輔導，讓開發及維護的效能提升。作法則是先以看板做開端，先接受現在的工作方式，讓「看見」的看板理論來觸發團隊主動自己改善的意願，接著才是逐步進入Scrum 的開發實務。而我以為必須要讓他們學會這一切才行(理想是這樣，但實際上只要組織開始進入學習的模式就成功了，經驗會讓他們自然的越變越好)，而我以為最好的作法就是讓領導者能學會提問的領導模式(過去我總以為 Scrum Master一定要學會提問的技巧，但實際上主管才是重點)，其實就是一種大家共同負責的模式，團隊也能開始真正為自己的工作負責，這就形成了一種自我管理的模式，則組織自然就會朝向敏捷化的方向在移動了。

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註 1. 杜威 John Dewey，1859年10月20日－1952年6月1日

是美國哲學家和教育家，與皮爾士、詹姆士一起被認為是美國實用主義哲學的重要代表人物。杜威最重要的兩個教育思想：連續性以及實踐中學習（也就是: 從做中學習）

對杜威來說，創造充分的條件讓學習者去「經驗」是教育的關鍵：「所謂經驗，本來是一件『主動而又被動的』（active-passive）事情，本來不是『認識的』（cognitive）事情」，杜威「把經驗當作主體和對象、有機體和環境之間的相互作用。」他主張以這種進步的（progressive）教育方法使學習者從活動中學習，經驗本身就是指學習主體與被認識的客體間互動的過程。但他又說：「經驗的價值怎樣，全視我們能否知覺經驗所引出的關係，或前因後果的關聯。」並不是每一種經驗都是有教育的價值的，對經驗過程逐漸形成的主體的詮釋是關鍵所在。正因如此，杜威亦指出培養出學習者自習能力是教育的功用，他說：「教育功用的經驗的另一方面，即是能增加指揮後來經驗的能力。」他把這種能力的培養稱為「改造」，所以他說「教育即改造」。

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註 2. 參考自《你會問問題嗎?》 by Michael Marquardt

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註 3. 著名的 “奧卡姆剃刀”法 Occam’s Razor

他所主張的“思維經濟原則”，概括起來就是“如無必要，勿增實體。”因為他是英國奧卡姆人，人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。
他: William of Occam，約1285年至1349年，英格蘭的薩里郡，奧卡姆 是他出生的地方。
這把剃刀出鞘後，剃禿了幾百年間爭論不休的經院哲學和基督教神學，使科學、哲學從神學中分離出來，引發了歐洲的文藝復興和宗教改革。

事實上，我們的組織正不斷膨脹，制度越來越煩瑣，文件越來越多，但效率卻越來越低。這迫使我們使用“奧卡姆剃刀”，採用簡單管理，化繁為簡，將複雜的事物變簡單。

為什麼要將複雜變簡單呢？因為複雜容易使人迷失，只有簡單化後才利於人們理解和操作。隨著社會、經濟的發展，時間和精力成為人們的稀缺資源，管理者的時間更加有限，許多終日忙忙碌碌的管理者卻鮮有成效，究其原因正是缺乏簡單管理的思維和能力，分不清“重要的事”與“緊迫的事”，結果成為了低績效或失敗的管理者。從這個意義上講，管理之道就是簡化之道，簡化才意味著對事務真正的掌控。

 “奧卡姆剃刀”三法
1、精兵簡政，不斷簡化組織結構 。
2、關註組織的核心價值，始終將組織資源集中於自己的專長 。
3、簡化流程，避免不必要的文書作業。

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主管房間裡的看板

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以決策為主的看板

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分成二個部分來協助主管管理它底下的專案與團隊，第一部分是看見追蹤紀錄。第二部分則是用來協助主管進行決策分析的部分。

• 追蹤紀錄(涵蓋 Dev開發 及Ops維護 的全面考量)

• 決策分析 (運用逐漸成熟的大數據及人工智能所提供的範圍與機率等數據式的資訊，協助主管進行決策，包含: 衡量、槓桿點與決策三個欄位)

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決策分析

曾經幫一些主管設計他們房間裡的看板，那個時候我心裡想的是戰情室的構想，因此詢問了主管想要得到的資訊是那些，就直接以滿足他的需求來做設計囉。但是這個主題一直困擾著我，到底主管房間裡的看板應該做到那些事呢?

 

決策!

現在想起來，應該以協助主管做各種決策為主來設計看板才是。甚至能夠提供預測的資訊就更有價值了。主管如何做決策呢? 通常是試透過「衡量」，依照觀察所得來的資訊去做決定。過去我們常常說:「如果不是自己所能控制的因素時就可以不放進看板裡」，但萬一碰到委外開發時，有需要掌握的事項時，則多半以紅、黃、綠燈的方式來表現在看板上頭（如果能更進一步運用較精確的數據來作依據，對決策的準確度就更有把握了）。其實；這個時候就可以交給位在主管辦公事裡的看板來做好風險的控管，由主管來監控並進行衡量後做成決策。

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把一個問題敘說清楚，這個問題就已經解答了一半。

–          查爾斯.凱特靈

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衡量 (measure)

把衡量放在主管進行決策分析的第一個動作，目的是要打破一般主管主觀的將許多事物看成是不可衡量的，因此做決策時的資訊就少於應該有的資訊，因而提高了錯誤的機會。其實萬事萬物都是可以衡量的(註1)，而且大多時候你都無須大動干戈就能獲得足夠的資訊來進行決策分析。做衡量時，我們真正該弄清楚的不是一個明確的數值，而是藉由降低對事情的不確定性來增加做決策時的正確性。

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若我們能夠衡量資訊本身的價值，便可以運用它來判定進行衡量的價值。其實因爲我們去衡量而誘發的價值，也十分值得關注，打員工績效的KPI就是ㄧ個最好的例子。因此在這個板子上的種種績效，都是員工視為追求表現的事跡。主管可以善用這種看板的透明化讓團隊持續處於積極進取的工作狀態。

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這裡所謂的衡量是指向度量的範圍及機率，並非指向ㄧ個明確的數值，目的就是要你不必對不清楚的事情或事實去作猜測性的假設。而是用範圍與事情可能產生的機率來協助你作決策。例如: 蒙地卡羅模擬法(註3. Monte Carlo Simulation)目前已廣泛被運用在金融工程學，宏觀經濟學，生物醫學，計算物理學等地方，但在未來 AI人工智能與大數據的強力推展下極可能成為風險分析的基礎運算範疇。

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「衡量的定義」:

根據一項或多項觀察，以數量表達的方式來降低不確定性。

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槓桿點

就是改變系統的關鍵點。這是系統思維(System Thinking)的基本理念，將看到的問題視為是系統結構的一種表徵，當我們想解決問題時必須擁有全盤性的考量，思考要如何才能將資源投入到解決問題的系統結構上。這裡所謂的槓桿點，指的就是在系統某處的一個關鍵點，當我們施加一個小的變化時，就能導致整個系統行為發生顯著而巨大的轉變(註2)。

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打勾者為 Scrum 既有的關注點

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小結

我是基於二個理念來決定為主管看板加入「衡量」與「槓桿點」二個欄位的。第一點、是想協助主管降低下決策時的不確定性(先進行衡量，在做決策。千萬不要有先入為主的觀念，認為這件事是不可或不易測量的或太花時間）。第二點、則是系統思維，這是實行DevOps 三步法的第一步原則。應該以動態的系統思維來考量解題時應該關注的施力點，而不要以線性方式來作思考(例如: 二倍的工作量的需求，就可以以加入二個人力的方式來解決。但是，動腦的工作，絕不是 1+1=2 這麼簡單的，它是非線性的)。

 

主管房間裡的看板，跟團隊日常站立會議的看板有何差異呢? 其實主管也很需要回饋也需要與團隊溝通，因此這個看板是主管在下決策前用來與團隊進行討論的一個基礎看板(團隊中可能有Dev 的看板及以維護為主 Ops 的看板，但在 DevOps 的系統思維下，是不應該把開發及維護的看板區分開來的)，它陳列的是我們追蹤到的紀錄，並敘述了主管衡量後的結果，其中包含了我們認為可以據以改善系統行為的關鍵點，也就是槓桿點。這個板子充分的展現了主管下達決策時的考量，跟足以支撐這些決策的關鍵因素。他讓（主管）一向神秘的決策變的公開而透明，是實行DevOps時的一大基礎。

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(這裡不對追蹤紀錄的部分做說明，有疑問的話來聽我的演講吧!)

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註1. 萬事萬物都是可以衡量的

◆ 麻省理工學院指定教材，長踞亞馬遜網站商業類暢銷榜，一生受用的衡量技術！

商業、科學、生活上所有問題的解答
任何需要做分析、決策的人必讀之書

世界上沒有任何事物是不能被衡量的。
所有看似無法量化的難題，
只要能讓你知道得比以前多，就是一項成功的衡量。
本書對於降低決策風險、排除不確定性，大有幫助！

 

註 2. Thinking in System 《系統思考》 by 唐納拉.梅多斯

系統思考，是以整體、動態去思考問題的思維模式，
是複雜動態系統中「化繁為簡」的智慧。
提升系統思考的能力，才能克服思考盲點，
面對複雜性的挑戰，進而徹底解決問題。

工作，其實就是不斷地解決問題，然而，有些問題遲遲無法解決，或是即使換人改用不同的方法，也找不到好的對策因而疲於奔命。事實上，這是因為面臨「複雜性」的挑戰，牽涉到「系統性的問題」。

 

註 3. 蒙地卡羅模擬法(Monte Carlo Simulation)是一種基於大數法則的實證方法，當實驗的次數越多，它的平均值也就會越趨近於理論值。 蒙地卡羅模擬法最能涵蓋投資組合的各種風險因子，尤其是某些難以進行估算的非線性投資組合(如含有凸性的選擇權等)，只要假設合理，此模擬能將分配精確的呈現出來。不要從這裡開始，除非你是ㄧ位經驗豐富的分析師，否則我會建議由常態分布曲線（normal distribution）開始。

 

作決策時，另一個很推薦的是 丹尼爾.卡納曼 的展望理論（英文：prospect theory），是一個行為經濟學的理論，為心理學教授丹尼爾·卡內曼和阿摩司·特沃斯基提出的。這個理論的假設之一是，每個人基於初始狀況（參考點位置）的不同，對風險會有不同的態度。它之於經濟學的貢獻就好像敏捷對專案開發一般，推翻了許多古老的假設，以務實化從朔了理論，並引起了巨大的改變（作者為此獲得 2002的諾貝爾經濟學獎）。公式如下：

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