變革 – 從改變心態開始

Mindset「心態」是一種看待事情的方式，它會形塑你的想法、感受與行為。因此在作任何改變前，先要改變讓你這麼作的心態.

– Roger Schwarz

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千金難買早知道；我們常常會在事後回憶、後悔事前為什麼沒想到要這麼作呢！下定決心，下次再遇見類似的事絕不會放過，但事實是你一再的錯過。為什麼呢？

》那是因為心態沒有變過來的關係。

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變革 – 從改變心態開始

實施組織變革時，主管首先要改變自己的心態。我們要永遠選擇以讓團隊能夠專注的工作為主。首先我們要進行假設，針對領導者該做些什麼、如何跟團隊互動的某些基本假設與價值進行構思，要確定領導者與團隊成員之間的角色。

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變革；我們要永遠選擇以讓團隊能夠專注的工作為主。

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從採用新的基本假設開始 (註1): – 變革是眾人的事

• 管理的責任人人有分。
• 團隊成員也要改變。
• 團隊成員要能彼此分擔責任。

》是這些假設讓你心態改變，所以表現的行為就會與從前不同、產生改變。

四件讓改變開始的事:

• 整個團隊依循相同的指導原則與改變。
• 調整結構(系統、政策與流程)以支持這些新假設。
• 採用一個你可以公開分享，從團隊成員到整個組織都能使用的方法。
• 在所有關係中建立互信。

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學會如何脫離困境 – 從改變心態開始

程式員容易陷入困境，只要需求估少了或是它開始改變了，你就給自己製造了一個陷入困境的深淵。其實困境都是出自你自己內心的煎熬，是一種心態的問題，只要保持事事覺察與責任感，解決方法是坦承、透明與信任。

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脫離困境Traps三原則:

原則 1、當一個人勇敢地面對問題，內心就會湧出積極向上的力量。

原則 2、人生短暫且多變化，好事或壞事都不會持續太久。

Everything will be ok in the end, if it’s not ok, it’s not in the end.

原則 3、雖然人生短暫，卻有足夠的時間解決困難；雖然人生多變，未來的趨勢卻總是有跡可循的。

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註1. 《The Skilled Facilitator 專業引導技巧》 by Roger Schwarz

註2. 困境下的迫害

• 強大壓力下的自我失常。
• 因誤判而加大的延誤。

 

程式員的察覺與責任感

著名的網球教練 提摩西·高威 (Timothy Gallwey)，提出了一種新的教練方法，用於指導和發展個人和專業卓越的各種領域，他稱之為“內心遊戲” Inner game(註1)，由於效果出奇的好，因此顛覆了傳統的教練教學模式(嚴厲的專業知識傳授模式)，它被廣泛地運用在包括網球、高爾夫、音樂、滑雪和內心遊戲等。是一種以激發選手自我察覺力與責任感為主的教練模式。他強調的是針對選手培養發揮潛能而不是專業技巧地教學。具體的公式是:

 

選手的表現  = 潛能 (能力 + 經驗)  – 干擾

 

這是一個放諸四海皆準的法則，即便是引用在程式員身上也功效可見。

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高效學習的二大要素

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寫程式是一種學習的過程

程式員依靠對語法的記憶，一點一滴輸入程式碼以組成一個具有特殊意義的邏輯單元，然後再組合諸多的邏輯單元成較大的程式拿來解決特定的問題。在開發的過程中我們持續運用編譯工具來驗證這些程式碼及我們所創造的邏輯單元是否正確，這個過程幾乎都是一個人蒙著頭在進行的學習過程(當然Pair Programming可以讓這個過程具有共享的特色，但很難維持較長久的時間)，因此大部分的程式碼是由一個人獨自完成的。所以自我察覺的能力將決定程式被撰寫出來的快慢與品質。高威教練想證明的是運動員並非完全依靠天賦的能力，實質上是可以依靠訓練來提升這種自我學習的能力的，這便是一個人在學習的過程中，自我覺察的能力，也就是察覺力 Awareness.

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• 察覺力就是知道周遭發生了什麼事?
• 自我察覺也就是知道自己當下的體驗。

– (轉換成軟體開發，就是對於要開發的需求有著真正深刻的理解)

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如何培養察覺力呢?

「提升察覺力的方法很多，每個人都不同。」:高績效教練(註2)一書的作者 John Whitmore 把它定義成；自發性的相關資訊的高品質輸入。並且強調「全心投入」就能夠擁有高品質的輸出。這也表明了不受干擾，其實是察覺力得以發揮效能最重要的因素。

提升察覺力

一種自我察覺(self – awareness)的方式，也就是學會如何 「客觀的看待自己」，就是要盡量維持好的情緒，多傾聽，常常反省(寫日記或做成紀錄以便事後回顧)。要常常告誡自己專注於當下、擁有正念，並對自己行事前總是要求弄清楚目標，這可以透過自我提問的方式來達成(因為不管自己在做什麼事，做事時知道事情的原委也能有很大的助益。)

下面列出一些可以用來問自己的問題，進行自我改善：

• 我現在正想要達成什麼事情？
• 我做的哪些事情是有效？
• 我做了哪些拖累了自己的事情？
• 我應該做什麼來改變自己呢？

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熱情是程式員得以維持專注的要素

你的察覺力將隨著慢慢退去的熱情而逐漸下降。當我們能夠坐上幾個鐘頭專注的在寫程式，等告一段落時再來迎接接下來的腰酸背痛，這便是專注。是程式員最值得珍惜的地方。能夠持續支撐它的則是責任感。責任感是一種自覺主動地做好分內分外一切有益事情的精神狀態。

 

責任感則來自自主權，它可以持續支撐我們在工作上的熱情，進而表現出較高的績效。因此針對目標的自主權，團隊成員在應該如何做、誰來做、何時做以及做什麼這些方面獲得一定的選擇和自主權。則責任感自會降臨。

 

結語

程式員如何提升撰寫程式的效能呢? 增加察覺力和責任感是二個關鍵的要素。由於察覺力是學習成效的主要因素，因此培養更好的察覺力便成了程式員提升撰寫程式效能的利器。責任感則是激發程式員持續Coding熱情的助力，此二者相輔相成。

察覺力來自於清楚自己正在做什麼、為什麼這麼做及目標是什麼。所以程式員必須對正在工作的問題有著徹底的了解，自然能有效率的解題。換句話說；就是對於要開發的需求有著真正深刻的理解。而敏捷開發則是一種邊做邊學，運用小增量、迭代逐步深入學習的方法。

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註1.《比賽，從心開始》作者： 提摩西‧高威

是第一本談論「運動心理學」的書。它運用了接近「禪學」的思想，為運動選手缺乏自信、緊張、無法專注等問題，提出了全新的學習方法。

他提倡要用引導（而不是教導）的方式，拋棄評判之心、練習專注、學會如何觀察自己，進而達到「自然而然的進步」。

它將「內心遊戲」的概念帶到企業界，開展出「教練式領導」（coaching leadership）這個全新領域。高威也因此被稱為「教練之父」。

註2. 參考自 Sir John Whitmore 名著《高績效教練》一書。

持續改善的迷失

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持續改善可以依循的模式

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避免局部優化

我們常常以為持續改善就是朝著越變越好的方向前進，但其實；它就像學習一項新技能一樣，一開始總是會有表現的不到位的時候，也就是沒有加分反而變差，就像登山一般，從一個山峰到另一個山峰總是要透過相連的山谷一般，迂回前進是不變的道理。所以它跟我們想像中的『預測模式』是不同的，如上圖中央的部分，我們很容易以線性的思維去預期達成目標的途徑。當然我們可以設定更高的目標追求更好的未來，然後靠努力的實踐朝著目標去前進，這是好的。但容易誤以為它是一種線性的現象，而造成了一種局部優化的結果，忽略了改變的過程，全貌一定會有波峰及波谷高高低低的起伏，歷程是挫折與成功兼併的，過程中我們是必須經歷一些失敗才可能有成長的機會的。

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持續改善要避免線性的思維，而產生局部優化的現象。

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適應是響應式的

適應是響應式的，用來響應環境的變化，屬於由外往內的改變形式。它是被動的。

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預測是主動式的

既是持續改善自然是設定更高的目標，往往大家會思考以漸進式的；一種緩和的模式去實踐它，但若遇到需要創新式的突破時，這個時候勢必要採取一種全然不同的模式來進行持續改善(而非精實開發中的逐漸改善方式)，在《管理3.0》書裏頭稱之為激進創新式的改善方式。也就是改善方式應該視目標距離作調整，將情境考慮進來，當距離較遠、需要創新理念時，或許該考慮較激進的跳躍方式，這正是三步工作法所謂的在失敗中前進的模式。

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探索是交互式的

採取部分或完全不同於以往的作法，希望以不同的工作方式來增加對目標的體驗，不預設結果，端視狀態的變化作好度量及應變。收穫是體驗效果，不是因為環境也不是設想好的結果。

 

結語

精實方法與 DevOps 都教我們要持續改善，一再強調它的重要性，但「持續改善」在字面上容易造成人們的誤解，讓人容易以一種緩和的方式去進行改善作業（雖然這麼作並沒有錯），但團隊成員沒有因為可以明確體驗到這麼作的效果而失去了激勵的效果，成果也因此而縮水了。成為奉行持續改善的迷失者，因此這裡陳列了三種實行持續改的實施模式；分別是適應、預測和探索模式(參考自Jurgen Appleo的管理3.0，第15章如何進行全面改進)，希望大家在進行持續改善之前能先看清楚自身的位置，運用看見全貌的系統思維來思考改進的策略。

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全貌是變動的，看見全貌只是以一種約束的方式來讓自己更容易知道自己的所在

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確認自己在哪兒，才能看出問題的真正意義

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需求拆分成Task的情境理論

我們常常把需求拆分成Task的工作，當成是工程師一定可以做好的事情，因此就忽略了它的重要性，但實際上它對團隊開發工作的績效有著偌大的影響。這一點；就好比教練為了追求最好的教學效果，需要視選手當時的狀態而進行調整教練模式一樣(註一、情境理論)，衍生到團隊開發上也應該視任務的困難度，適時調整處理工作的變通方式，針對工作的不同困難度適度的來調整對任務的工作方式(投入資源的多寡)及選擇適當的開發人員，目標是希望獲得工作的最佳效能，也就是讓工程師能以最大的熱情和創造性來進行開發作業。

 

視困難度調整工作方式

這是梳理會議的目標之一；在梳理會議裡當PO對需求進行一個一個的陳述時，我們對需求的評估就已經開始了。在結束梳理會議時，團隊有了共同的認知，對需求的困難度也已經有了初步的雛型，也就是基本需求Size的大小應該已經完成了初估。接下來的工作也就是在計畫會議中對需求再進行拆分成Task的工作，它 (這個拆分工作細項的動作) 將決定開發工作的效能好壞，因此我們不能等閒視之。這裡採用的是視需求估算的困難度來決定採取不同的工作方式，也就是「拆分Task的情境理論」。

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區分需求困難度與拆分工作的對應模式

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工作情境: 簡單、還好、困難、很困難

你是否認為，團隊估算出來的時間較短的工作就是較簡單的工作呢? 乍看之下，這是理所當然的，但我們容易忽略了，其實對新人而言根本就沒有「簡單」這回事。而對沒有工作意願的人而言要求他對工作有創意根本就是一種不存在的遐思。而相對的，當遇到超出自己能力的事，應該要尋求團隊其他人的協助，對超過團隊能力所能夠處理的事，就該適時的尋求外部資源作更多的投入。這些現象發生時的反應速度，正足以評估一個團隊敏捷性的好壞。

 

進行估算時的前提；是我們假設團隊成員對所有的架構、環境跟工具是否都有足夠熟悉。 今天當面對一個全新、沒有人處理過的問題的；即便是再資深的工程師，也一樣是一個初學者。因此依據工作的困難度而採取不同工作方式是必要的。

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有時候我們會刻意的不進行估算，用冒險的精神增加工作的新鮮度

工程師；當遇到困難的工作時我們會深鎖眉頭，當遇到較簡單的工作時我們又會輕鬆自若的表現出一派輕鬆的樣子。這二個極端的反應，其實都容易讓我們對需求拆分成工作的分析能力(察覺性)有著很大的差異。有時嚐試不同的處理方式，改變一下，對團隊的學習與創意性，何嘗不是一件好事。這是促進團隊學習的良方。

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拆分Task的情境理論

將Tasks 區分成簡單、還好、困難、很困難，是依據情境理論的四個象限做區分的(橫軸: 經驗指數，縱軸: 易犯錯度)，如果你的情境特殊想要分得更少或更多一些都行，只要把握一些精實的原則自然能夠運用自如:

原則一、需求確認第一；敏捷雖然教我們盡快開始工作！然後視狀態再進行調整，但了解真正的需求並做好確認工作仍是首要的步驟。

原則二、需求估算因人而異;雖然我們是以團隊為單位，但真正面對工作時還是個人，因此Task的困難度是因人而異的。對新人而言根本就沒有「簡單」這回事，對資深工程師第一次做這件工作，一樣是新手。

原則三、對沒有做過的需求，應列為困難。凡第一次嚐試做的工作都應該視為是困難的，這樣可以避免過度樂觀。

原則四、盡早尋求協助；遇錯估困難度，一旦發掘了就應該迅速採取行動，越早尋求協助越有效。

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結語

敏捷；基本上對需求的估算是可有可無的，那些數字的大小所代表的意義因為不夠準確所以意義不大，可是如果我想知道這件工作到底要花多少時間呢? 老實說；只有真正作下去才能知道。不要盲目的去相信預估。但是當我們小看了需求的困難度時，卻可能導致一場不可收拾的災難。所以千萬不要把工作拆分看得太簡單，假設想當然爾時間到了自然能輕鬆的把它作好了。

這裡借用讓人容易記住的四象限方式來作說明。如下圖的Task拆分的情境理論圖示；橫軸表示經驗指數，縱軸表示易犯錯度。當這件工作是大家都曾經作過的，也就容易被視為簡單的任務，簡單的工作犯錯的機率相對的會比較低。相反的；我們視為不是那麼困難列為「還好的」工作，反而比較容易因為輕估它了而遭致犯錯。左側是我們認為困難度較高的工作，反而因為關注度高而不容易犯錯。相對的，遇到沒有做過的工作，當第一次嚐試時反而最容易因為經驗不足而犯錯(所以第一次做的工作，反而不能等閒視之)。然而真正的關鍵因素是投入資源的多寡。我們進行規劃時依靠的正是工作量的預估，它不可能完全正確的，這一點敏捷的解決之道是持續進行改善，它挑戰了開發團隊在遇到錯估需求時的團隊互助能力，抑或是超過團隊能力尋求外部協助的時機點(例如: 站立會議)。而預防之道，解決之道是正視拆分任務的作業，運用情境理論做到適人適任的作法為佳。

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依據經驗進行估算(橫軸: 經驗指數，縱軸: 易犯錯誤)圖示

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》要知道對新人而言根本就沒有「簡單」這回事，對有經驗的工程師作第一次嚐試的工作，依然充滿不確定性。

》簡單的工作總讓人興趣缺缺，因此鼓勵沒做過的人嘗試看看是一種好方法。

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註一、情境理論 Situational Theory， ST

為 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard 所發明的理論，是指從領導者、被領導者和環境之間的相互作用來研究領導效能的理論。意思就是說；管理者在進行教練模式時，應該視被領導者當時的狀態而採用不同的教練方式。也正是 孔夫子 所謂的因材施教的意思。

 

 

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領導者要消除的心智模式誤區

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解救心智三大誤區的工具

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左手欄 – 避免被先入為主的觀感所誤導

故事出自《列子》一書；為道家重要典籍，相傳由鄭人列禦寇所著。

故事是說，有一個人他遺失了一把斧頭，懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察鄰居孩子的行動，怎麼看，都覺得那孩子像是偷他斧頭的人。後來，當他在自己家裡找到了遺失的斧頭後，當他再碰到鄰居的孩子時，卻怎麼看，那孩子也不像是會偷他斧頭的人。

 

》這段故事在說明，當你內心有了成見，便會影響你所看見到的事物。這種沒有說出口的內心假設；又稱為人的心智模式，它會讓你依據自己的假設對其他人下判斷，而失去應該先求證在下判斷的精神。

 

所謂的「左手欄」；是哈佛大學的“當代管理理論的大師”阿吉瑞斯Chris Argyris所發明的驗證方法。他把真實的過程寫在右手欄，左手欄則寫下你內心的感想，透過這種紀錄方式，你便可以相對比較，客觀的去察覺到自己的心智模式所扮演的角色(你心裡早就認定鄰家的孩子會偷東西)，你預做了假設，記錄下來只是要讓你明白你應該坦誠處理自己的假設，不要讓先入為主的觀點誤導了你心智的判斷能力。(以上資料，參考自彼得.聖吉的《第五項修練》)

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把真實的過程寫在右手邊，左手邊則寫下你內心的感想

》客觀的比對一下左、右欄位的內容，便很容易的看到思考上的瑕疵。此時便可以冷靜地喚醒內心客觀者的心態了.

 

推論階梯 – 避免我們運用跳躍性推斷的方式來編撰故事。

人們容易由一些基本的觀察就快速地依據所見到的資料做成推論進而形成決定然後就開始行動。這就稱之為跳躍性的思維，也就是在內心迅速的透過對資料的(1)觀察與選擇，然後就快速的(2)賦予意義，並作成(3)選擇如何回應。之所以用階梯的稱之，是指你快速地爬上階梯，沒有透過更科學的蒐集資訊求證後，便作成了推理。這個理論就是要教我們如何在上了階梯後能夠再走下來。

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如何走下階梯的思考步驟

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範例: 主管跟你說:「漢克你的團隊表現出色，但這個專案拖慢你的團隊，我打算把她交給唐娜的團隊來處理。」

當覺得被指責的時候，人之常情；你遲疑是否應該據理力爭?

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大腦快速的推論爬上了階梯

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懷疑自己的推論過程與事實有落差

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經過查證後走下階梯:

1. 你的結論可能只是你的推論,他們可能並非不證自明的事實;
2. 假設你的推論過程會有你看不見的落差或錯誤;
3. 使用例子來說明你所選擇的數據,這些數據產生你的結論;
4. 聽到他人所說的話後,(大聲)闡述當中的意義,這樣你就能夠檢查自己是否已確切瞭解;

5. 解釋在你思考當中,從選擇數據,賦予意義,一直到達成結論的各個步驟;
6. 問其它人是否用不同的方式解讀數據,或者是否看到自己的思考當中有不連貫的地方;

7. 假設其它人達成不同的結論,是因為他們有自己的推論階梯,這個推論階梯的推論邏輯對他們而言是有道理的;

8. 請其它人舉例說明他們所選擇的數據和他們所賦予的意義;
9. 請其它人說明他們思考過程的步驟。

 

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人們天生有編故事的傾向，這沒什麼大不了的，而且還善於自圓其說；但故事可能會錯的離譜，而真正可怕的是我們沒作任何察證，卻去相信它了。

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平衡主張與探詢 – 平衡偏執與有效學習協作的技能

Balancing Inquiry and advocacy。在第五項修練裡；彼得.聖吉所舉的例子式是A、B二人產生爭議，A辯論得越是起勁兒，B感受到的威脅就越大。於是，B也更激烈地辯論起來。然後，A反過來更激烈地辯論下去。如此反復。經理們常常發現這種惡性競爭簡直讓人筋疲力盡，於是他們乾脆避免公開陳述不同觀點，因為「那真是太痛苦了」。 （職場上經常看起來彼此相敬如賓，但其實這是一種相怨的現象）經過不斷加強的宣揚，效果就像滾雪球一樣，但其實還是可以通過問幾個問題把雪球效應停下來。

運用「簡單的提問」，比如“是什麼導致你採取這個立場？”以及“你能解釋你的觀點嗎？”(你能提供“ 資料”或者經驗來支援你的觀點嗎？) 這種類似的提問都能給對話增加探尋和融合的元素。而減少了滾雪球效應；也就是對稱一個質疑就應該有一個發揮探詢的疑問句。

 

教練模式 – 交互學習模式 (Mutual Learning Model)

衍伸到團隊的學習上，你應該適當地對自己的主張提出疑問進行探詢，避免被自己過去的經驗所蒙蔽而產生了誤導，這是由傳統單向控制模式（命令式）轉變為交互學習模式(註1)的一種關鍵性思維。尤其是身為管理者，當你習慣依據自己過往的經驗，透過直接下達命令的方式來指揮團隊工作時，這種方式看起來快又有效率，但無疑的它限制了團隊自行克服工作上困難事務的處理能力。削弱了團隊學習的有效性、意願，也損害了你們之間的信任關係。其實你是限制了團隊的潛能卻不自知。

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Roger Schwarz 主張的的團隊效能模式，心態第一。

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 註1. 交互學習模式 mutual learning model 為 Roger Schwarz 在 《專業引導技巧》所提出作為教練時應該有的心態模式主張。

主管的態度影響了團隊的行為表現

管理者對團隊的態度會表現在他們的行為上面，而團隊對管理者行為的理解，則會影響到團隊的行為，而團隊的表現又會再進一步的強化了管理者的心態。這是一個交互循環的過程。

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主管；太忙了嗎?

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你可能正在追求工作上的完美，但卻損失了與團隊協作的機會

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下屬反映，主管太忙了

普遍IT部門的主管都面臨到相同的處境，會太多；整天都被排滿了，時間都被開會占去了。好不容易回到位子上，椅墊都沒坐熱，雜事又蜂擁而來，哪有自己的時間做事呢?!

 

提升效率；美國管理學大師史蒂芬‧柯維(Stephen Covey)講得好: First things first意思是「重要或要緊的事要先做」，這個我們都知道，但會能不開嗎? 屬於你分內的雜務能不做嗎? 提升效率，講起來容易，你來做做看就知道有多難了。

 

其實，你可以不必這麼忙，讓「領導力」提升來幫你解除忙碌的枷鎖吧!

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《中層領導力》約翰·C.馬克斯維爾: 「如果你想提高工作效率，那有一個好辦法：學習領導力能夠幫助你充分釋放潛力。」

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太忙! 想提高工作效率，其實你需要的是提升領導力

想要提升自己的辦事效力，你有兩種選擇: 一、你可以非常努力地工作，盡你所能提升自己的成功級別，努力達到10級。你的確有可能達到這個級別，但邊際效用遞減法則 The law of diminishing marginal utility告訴我們：要完成這最後兩個級別的跨越，你需要付出巨大的代價，這種代價甚至遠遠大於你從1級到8級的整個過程中所付出代價的總和。

換句話說，為了提升這20%的辦事效力，你可真得拼了命才行。

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努力地工作換取成功，請注意邊際效用遞減法則

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你還有一個選擇。二、你可以努力提高自己的領導力水準。我們假設你原來的領導力水準是3級(略低於平均水準)。我們做一個假設，假設你真的掌握了領導的藝術，挖掘出了自己的最大潛力，從而把自己的領導力水準提升到了6級(達到合格的水準)，那麼，結果就會如下圖所示：

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你的成就能提升一倍

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通過提高領導力，你根本不需要努力去追求成功，就可以讓自己的辦事效力跟最初相比有100%以上的提升。領導力的乘數效應由此可見一斑。(註1)

 

關注下屬的回饋

我在課堂上要求學員試著給出對自己直屬主管的回饋，收到的資訊是如第一張圖示上所呈現的，主管成了忙碌的代名詞。反過來；我也要求身為主管的人，回去後請設法取得下屬對你的意見。作為一位主管你一定要了解，自己團隊成員是怎麼看待你的。用它來作為你自我改善的基礎。

 

領導力絕對不是等你升官了，任職後再開始修行的能力，平常你就必須持續的培養自己在這方面的能力。領導力的提升決定了你個人影響力的高度，也幾乎決定了你在事業上的成就。這一點從觀察各個公司的領導者就不難得到端倪了。為了追求卓越請現在就開始培養自己的領導力吧!

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領導是一種選擇，而不是一個職位。

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註1.  參考自《領導力21原則》第一原則、蓋子法則:  領導力決定一個人的辦事效力。

註 2. 不是職務上的身分，才會擁有領導力的。《中層領導力》約翰·C.馬克斯維爾

• 第一層 職位層，因為職位的關係取得的影響力。
• 第二層 認可層，與下屬建立信任，你就能超越自己的職位發揮影響力。
• 第三層 績效層，你在工作中業績突出，因此在領導力臺階上更進一步。
• 第四層 培養層，你要學會培養人，為他人付出。因此，這一層就叫作人才培養層。
• 第五層 人格魅力層，最高層，人們追隨你的意義是你的人格魅力和代表的義意。

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反之；團隊喊太累了呢!

開發團隊喊累，基本上是Scrum 沒有跑好! 也就是有會議沒有開好，因此造成目標出了問題，基本上就是作業不夠透明又沒做好檢核的動作，因此就沒能作好調適而造成團隊無法順暢的進行 Scrum 的開發作業，自然會喊累!  解決方法，就是把Scrum 跑好。

高績效團隊的作用力與反作力

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團隊績效與組織文化的相關性(註1)

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我們都在想盡辦法讓團隊能夠發揮他們的潛能，盡量展現他們的能力，但一旦團隊作了150%的表現時，你可曾考慮到後續會有什麼樣的反作用力呢?這是管理上的問題，本文正是在探討這個棘手的現象。

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.{ Scrum Master 常常要求主管要後退，那是為了讓團隊養成自己做決定管理自己，以便形成自組織團隊。那什麼時候需要要求主管前進呢? 當團隊成員需要指導與支持時，也就是情境理論裡所謂的當成員既缺少完成工作的能力又無工作意願時，此時選擇運用下達指令委派的方式，將最為有效。 }.

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團隊表現不如預期

回想這十幾年來所從事的顧問工作；幾乎都是在處理團隊績效的問題，許多公司都是在人力大量成長後，人變多了、組織膨脹了但卻遲遲不見產能跟著提升，在不知如何處理是好的情況下，便想到要找個專業的顧問來為開發團隊把把脈、作一下診斷，看看有什麼藥方可以拿來改善團隊的開發效能的。而我的作法；大都是採用訪談的方式，訪談開發部門跟他的上下游作業單位，在弄清楚真正的問題後再把報告作成文件，約個時間與管理層進行一場簡報或座談，就完成我的顧問任務了。一般是為期一到二個星期的訪談，也碰過要求我實際參與開發團隊作業的案例。每個團隊都有它的不同問題，就如同每個專案都不一樣的地方一般，在事情的背後總是有一些值得講述的故事，但上面那張組織文化與團隊績效的績效曲線，倒是有許多值得提供給高層管理人反思的地方。

 

績效曲線

橫軸將文化區分成四個不同階段，是依據馬斯洛需求理論而來(長期以來，馬斯洛需求理論就一直是對抗胡蘿波加大棒子的最佳理論,它一開始是五層的結構，隨時間演化成七層，這裡採用 John Whitmore的六層式)，如下圖所示，需求金字塔左側依需求區分對應的文化階段，分別是由低效能到高效能端的感情驅動階段、依賴階段、獨立階段及相互依存階段這是文化特徵的部分。績效曲線最有用的地方是讓領導人能看清楚自己或是團隊目前所在的階段，並思考需要怎麼做才能移動到下一個階段，也就是要運用怎麼樣的激勵方式才能對團隊起到激勵的效用，右側則是對照激勵因子可以針對團隊成員所在的不同層級的需求，做到真正有用的激勵因素用來提升團隊或個人的效能。

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六層的馬斯洛需求理論(左側對照組織文化，右側是參考激勵因素)

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敏捷團隊容易形成一個自主的亞文化

若視組織為一個系統，是由各種子系統所構成，各個子系統又是由單個的具有文化創造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、非正式的團體或社群便是一種主文化與亞文化的區別。敏捷團隊是最容易製造亞文化的團隊，當組織引進敏捷開發時，原有的文化系統便是所謂的主文化系統，而團隊不斷在實踐改善的敏捷開發方法，便逐漸形成了所謂的亞文化的團隊，他們之間常常是相輔相成的，但也有相違背的時候，這便形成一個區間，是一個需要領導者施力融合的地方，但領導者要怎麼做呢? 這裡要描述的是一邊參考績效曲線另一邊在依據馬斯洛的層級需求所描述的激勵要素來作為領導者處理各種管理問題時的原則。說明如下:

 

績效曲線依據馬斯洛需求理論將組織文化切割成四個階段，左邊的二個階段(感情驅動、依賴)是指向管理者仍然在以高度介入(intervenes，傳統的控制與命令式領導)團隊運作的方式在領導團隊時，團隊表現出較低的工作績效，但隨著介入的逐漸減少，團隊展現得在績效上升時的潛力(potential，自組織團隊)持續增加。此時的文化特徵為雙向溝通更加頻繁，員工對工作的投入度佳，常出現明顯的創造性成就的心態。此時個人績效易於突顯，激勵因子為成就感、聲望與賦權。主管與團隊的信任感也逐漸加深。跨入到第三、獨立階段時，團隊展現得效能急遽上升，在計畫會議上經常的會領取超過過去紀錄的故事點。狀態有一點像下面這一張波浪分析圖，迅速擬聚的力量讓曲線變得陡峭(正向的作用力)，表象是正面而具有宏大願景的，團隊展現得樂觀進取。但前面迎接他們的是到達波峰時，逐漸趨緩的效能表現與慢慢出現的暗潮與漩渦，這二者就是所謂的反作用力。

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參考自 “Wave” Analysis of Trends 

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組織文化與團隊的表現

第四階段；團隊產生相互依存的現象，也就是雖然分工明確但卻出現相互支援的現象，團隊成員表現得高度的自我實現，能樂觀的看待專案，並展現高度的信任、關懷與協通合作。經常聽到的是:「這個問題，可以找他們幾個一起來討論就解了」。

• 這個時候主管要作什麼?

當團隊表現得獨立而傑出時，充分授權是主管獲得信任的第一步，而充實的賦能動作則是這個階段能否晉升到下一個階段的基礎(請參考鷹架理論Scaffolding )。此時主管要以領導者的教練方式，落實情境教練的思維，強調高績效、適應性與持續學習。當主管面對「恐懼」失敗的威脅時，若採用控制與命令模式來處理危機的話，便足以將好不容易達到的第三階段打回到依賴文化階段(第二階段)。敏捷的處理方式；是讓團隊能夠自主、建立信心與持續加溫的熱誠能讓團隊升任到一起共創成就的階段，此時有意義的激勵因子應該是重視團隊達成任務對組織的價值與意義。

 

高績效團隊的反作用力

市場上充塞著各種教我們如何讓團隊表現得更好的書? 但卻很少有寫到團隊表現得超水準之後，後續所產生的種種的後遺症，這裡我稱之為反作用力(上圖中的暗潮與漩渦)。對敏捷管理而言；讓團隊表現的高效能並不是一件太大的挑戰，因為敏捷開發在設計上就具有效能上的優點，然而真正的挑戰則是在團隊作了超過他們能耐的好表現之後，跟著而來的管理問題才是做為主管的真正挑戰。

 

• 當一個團隊表現出超水準的績效之後，相對的反作用力便是有成員開始要求加薪、有人要求考績、有人覺得不公平要求調換團隊…，更糟糕的是有人提出了辭呈。為什麼這些管理問題一下子都冒出來了呢?

 

前提是獲取高績效的原因是因為激發了團隊成員的潛能呢?還是讓加班增加了工作時數，藉由壓榨勞力來獲取的成果。前者來自於適度的教練模式，給對了獲取成功的激勵因素，讓團隊成員得以釋放出他們的潛能。後者則是領導者施以控制與命令模式，介入了團隊的運作，團隊在強行要求的壓力之下，所換得來的成果。後者造成團隊成員內心的不平衡，而提出上面的種種要求。前者則換來團隊真正發揮了潛能，戰鬥力得到真正的提升。

 

結語

「員工是最寶貴的資源」、「釋放潛力」、「授權，下放責任」…這些老調，基本上都沒有問題都有它的價值，只是容易淪為空洞的論述而落為老生常談而並未採取積極的行動。運用高績效的教練模式來獲取團隊高績效的表現才是正確的方法。但要作到這一點，我們需要在態度、領導方式和組織架構上作出基本的改變才足以達成。

 

領導者可以運用績效曲線搭配馬斯洛的需求不同層級的不同激勵因子，適時正確的協助團隊發展。我們用文化階層的角度來看領導者的影響力，(1) 當領導者的行為讓團隊覺得困惑、沮喪和感到壓力時，則團隊效能會偏低，團隊的視野顯得狹隘，經常以恐懼的立場來回應突來的狀況。此時可以用改善團隊成員的察覺力(Awareness)和培養責任感來改善他。(2) 當領導者本身就表現出恐懼害怕失敗的心態這種行為時，會造成團隊缺發主動性、少創意性，並經常處於壓抑狀態。此時學習正確的授權與賦能是一道解題處方。(3) 當領導者將權力與責任確實的下放給團隊並經常為團隊著想時(彼此之間建立了誠信)，團隊便會回報以良好的績效，並逐漸形成相互依存的狀態。(4) 當領導者能以啟發驅動團隊協作時，團隊除了表現的高效能之外，更會去在意組織的目標與是否達成使命，此時便能以更遠大目標來凝聚團隊更高的合作精神。激勵因子便來到價值和工作的意義上了，而不是薪資或福利的考量。

 

上文中，我漏掉了Hersey博士對情境領導模式(Situational leadership theory)的描述，他對教練模式的簡潔描述如下圖，有興趣的人可以參考《組織行為的管理》Management of Organizational Behavior。“情境領導論”為1969年肯.布蘭查德 Ken Blanchard 與保羅·荷西 Paul Hersey二人首創的管理學說。立意也就是孔夫子所謂的因材施教。

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參考自數位時代

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{ 寫在 DevOpsDays 2019 Taipei 10/16~18演講前的文章， 目的是整理一下自己的思維，凌亂了一些請包涵，等PPT檔完成後再來修正。}

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2019 Taipei DevOpsDays 演講主軸

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避免心智模式的誤區 – 系統思維

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Roger Schwarz 的團隊效能模型

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Drexler / Sibbet 1994 成名的團隊績效模式

(這是一套增進團隊效益所需的規範，可以有效管理衝突、解決問題。註2.)

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不是當上主管才開始培養領導力的 …

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心態轉換；由單向控制心態轉換成相互學習的心態

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引導反思的知； Knapp ,C. E. 1992  from <Lasting Lessons>

反思後的知(上策)、仿效後的知(中策)、經驗後的知(下策)

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我們可以選擇在事前(前置學習)、行動中學習或事後學習(後置學習)

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註1. 參考自Sir John Whitmore 的名著《高績效教練》25周年紀念版。這是本書的第五版，為作者過世前一年所增訂完成，其中第四章加入了全新的 GROW模式值得一看，已遠超出本文範疇。

註2. 參考自 http://www.cnteam.org/m/view.php?aid=47