簡單一定對嗎?

簡化不能降低複雜度,不是所有的流程都能做成標準作業程序SOP的.

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Dave Snowden 的 Cynefin 框架(關注: (1) 簡單象限)

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》敏捷團隊常有的謬誤

實行敏捷變革時;管理階層常常害怕去改變一個看起來已經表現得很穩定的團隊。深怕這種和諧的運作模式會因為風吹草動,而被我們給破壞了。

一種不敏捷的思維

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針對右下角的第一象限,也就是「簡單象限」,我想說的是簡單也不一定都是對的:

情境1. 簡單:有最佳實務的區域

是最適合制定SOP的情境,它的特徵是因果關係很明確、很穩定,事情清晰可見,人人都看得出來原委。正確的因應之道不言而喻。這種情境屬於「已知的既定事實」(known knowns),各方都有共識,因此大家對決策都不會有異議。像是標準元件的生產過程,這類問題向來沒有變化。簡單的情況只需要有一次的經驗就讓人能夠適當的做評估,能夠防患出狀況,只要透過適當的管理與監測就沒問題了。管理人員只要進行分類,大家看了就都有Sense了。也就是說,在評估實際情況後,運用分類的方式,然後對實務作出回應就可以搞定了。是適合制定SOP的情況,提供下回要做的人可以一次就作對,而且還能夠獲得一定效率的產出。例如: 急診室的判斷程序,就屬於需要又簡單又快速的情境。如果出了差錯,醫護人員通常能夠發現問題所在、透過分類(檢視病人的危急狀態來處理不足的情況,一般運用簡單表格即能做到,例如: 急診檢傷與急迫度分級量表  TTAS : Taiwan Triage and Acuity Scale,分類: 第一級、復甦急救第二級、危急。第三級、緊急,病況可能持續惡化,需要急診處置,病人可能伴隨明顯不適的症狀。第四級、次緊急第五級、非緊急)。在這種情況下,現場人員能直接看到處理上述情況的資訊,因此最適合採用「命令控制」的方式來決定工作要項。建議處理程序是: 觀察→分類→因應,指令越清楚明瞭,授權別人作決策,大家就能自動配合的運作起來。在這種情況下,制定好的SOP能省去許多不必要的溝通快速解題達到一定的效果。

過於相信SOP的危機,在簡單的情況下會發生什麼問題呢?

要注意的是,當事情被過度簡化時,細微的錯誤可能被忽略了。而產生無人去檢視細微情況所衍生出的複雜性,當大家都依據SOP行事時,表面看起來精簡的情境,就更可能因為發現時已經惡化到一定程度了,由於小現象的持續累積而轉變成難以控制的風險。(例如: 日本福島第一核電廠事故的啟示)

 

由於管理人員的成見(習慣)影響,人可能是簡單型情境發生大問題的主要因素。這裡指的是成見,人們受限於過去的經驗、訓練和成就所建立的觀點或習慣,無法採用新的應變思考方式,因此當事情發生時,往往會出現制約反應(習慣抑制了正常的行為應變)。

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》敏捷團隊經常存在的一種謬誤

「團隊一旦穩定下來了,就要避免去改變它」

實行敏捷變革時;管理階層常常害怕去改變一個看起來已經表現得很穩定的團隊。深怕這種和諧的運作模式會因為風吹草動,而被我們給破壞了。

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一個成熟的開發團隊,往往因為想讓事情看起來進展順利,他們也確實的做到了,團隊成員一心想要維持這種狀態,便容易開始忽視了一些小情況的變化,刻意不去面對它、忽視它,而遭致團隊成員的誤判,這是敏捷團隊養成期的典型現象。因此在 Cynefin架構中,簡單的情境緊鄰著混亂的情境,就是這個道理。一個穩定的團隊可能因此誤踏火坑。 例如,許多原本占有市場的科技產品,突然間被競爭對手的科技取所而取代之,便是忽略了細微的問題會累積成巨變的現象。

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Cynefin Framework 是用來協助領導人對問題做快速判讀的。

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養成自組織的團隊

讓團隊自己做決定,領導人必須避免凡事都要巨細靡遺的管理方式,而要視當時的情境,適時掌握事態的發展,才能察覺問題的變化。也就是說,部門員工日常在簡單的情況下運作,就儘量授權讓他們獨立處理可能發生的任何事情。對那些有豐富經驗的人(高效率的工作人)。領導人更應該設立一個回饋管道,讓有意見的人可以透過適時的回饋管道進行回饋,因為問題過於簡單而被忽視的災害狀態。

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簡單管理而非簡化。  – Stephanie Borgert

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結語

我們應該用不同的視角去看待不同的問題,也不應該一直使用相同的處理措施在解題。簡單化容易帶給我們的一種問題,便是大意。SOP標準作業程序讓人反應快速卻容易輕忽了情境變化時的細微徵兆,他違背了就事論事運用不同視角看待事物的原理。上圖中的 Cynefin 框架,將問題分成五種不同情境來看待。目的是說明在不同的情況下,我們應該採用不同的解題思維。例如右上角象限的「繁雜區域」,這是專家最有發揮空間的區域,解題方式是觀察→分析→因應,經驗在這裡就顯得最為值錢。

 

人們愛好簡單,因為它容易預測、明確得讓人沒有顧忌。它經常是看到問題就想到解答了,容易給人一種幸福的感覺。但如果你遇到複雜的事情時,只是想辦法簡化它希望經由簡化來解題,其實簡化並不能把複雜變得簡單的,也就是說當你遇到複雜的事情時阿什比定率(*1)才是你應該關注的。Cynefin 跟我們說;透過探索、觀察再來因應,才是遇到複雜問題時應該採取的措施。

 

情境1;簡單 Simple:有最佳實務的區域,處理方式: 觀察→分類→因應.

情境2;繁雜 Complicated:專家最適用的區域,處理方式: 觀察→分析→因應.

情境3;錯綜複雜 Complex:約束靈活的區域,處理方式: 試探→觀察→因應.

情境4;混亂Chaotic:快速因應的區域,處理方式: 行動→觀察→因應.

以及 5.  無序

其中「簡單」擁有了最大的陷阱…

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整理過的 Cynefin Framework

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這篇文章講的是簡單的壞話,真是不容易。但話說回來,混亂的時候,往往是具有領導力者的最佳發揮時機。人們在混亂情況下,會比在其他情況下,更容易接受新事物和命令控制式的領導的。

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阿什比定率(*1)

又稱為 必要多樣性定律,是指自然界,只有多樣性才能摧毀多樣性。換句話說:就是只有複雜度更高的多樣性,才能勝任摧毀另一多樣性的功能。

 

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決策者的工具: Cynefin Framework

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Dave Snowden 喜歡的平板式 Cynefin Framework圖示,皺褶處指的是山谷或山脊

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Cynefin Framework 庫尼文

解題難,尤其是起步時更難。遇問題時,通常我們會先進行觀察(Observe),然後回頭看看自己所處的環境(定位,Orient)估算一下自己在當下能夠解題嗎?也可能會反覆的觀察一下然後在判斷一下,直到弄清楚是怎麼回事之後,在做好決定(Decide)然後開始行動。這種行為模式,稱之為OODA循環的決策模式(*1)。這個方法最早應用於美國空軍戰鬥機飛行員的訓練,作為交戰程序的一部份。感覺上既簡單、符合人性又有效率,但這個方法在遇到難題時,好像就幫助不大了。Dave Snowden 提供了更進一步的決策模式,Cynefin Framework庫尼文(發音[ku.nev.in])是威爾斯語「棲息地」的意思。

 

它只是一個架構不是解題的方法,當你遇問題時可以用這個架構來判斷問題的類型然後參考架構所推薦的解題方式,然後在決定如何去處理它。Cynefin Framework尤其適合在現在多變的環境下,尤其是管理者遇到找不到正確答案的問題的時候。你需要有相當的創意與創新的做法來解題,敏捷開發裡 Scrum 的指導原則便是在這個時候發揮功效的,因為你無法用簡單的因果關係來看出問題的全貌,只有透過探索的方式,運用迭代每次產出小增量,經由結果的回饋來進行解題,就稱為浮現式的解題方式。

 

Cynefin Framework為 Dave Snowden在 1999年所創,指的是我們環境與經驗中的許多因素,會以我們無法理解的方式影響我們,因此決策者可以用描述問題, 環境與系統, 對照到這個架構所落入的象限中, 便適合使用什麼樣的解決方案,一個提供決策者客觀解題的架構。採用此庫尼文架構,可以協助高階主管了解自己所處的情況,避免因個人偏好某種管理風格而容易犯錯。

 

解法是這樣的;當我們面對一個問題時,首先要決定的是它是屬於有序還是無序的系統類型,有序的;指的是我們可以將因果聯繫起來; 也就是如果我們採取了某一種行動,我們知道它便會產生什麼影響。而無序的系統;指的是我們無法確定這麼做了,會得到什麼樣的回應的因果關係。

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有序無序

問題依它的狀態可分成有序跟無序二類

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有序的類型能分成簡單(Simple)的系統及繁雜(Complicated)的系統二種。在有序系統中,特徵是;系統受到高度約束,行為具有高度的可預測性,因果關係可以從經驗中明顯看出,也可以通過分析來確定。簡單的系統;原因很明顯可見,適合稱之為不言而喻。如果原因不是那麼明顯但仍可以通過分析來確定,我們就說這是一個複雜的系統,俗稱為專家意見,也就是需要透過專業的分析過程來追溯出原因。

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無序的類型又能分成複雜及 Chaotic

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無序的類型又能分成複雜Complex及 混沌Chaotic,以及一種沒有能確定的失序系統,把它們放在正中間,稱之為“無序”。複雜的系統;它的因果關係是事前不可預知的、是不穩定的,一般情況下,這類問題往往沒有標準答案。問題無法單純通過拆解分析的方式來解決。混沌性的系統;問題的因果關係不可得知,完全無法瞭解問題是怎麼發生的,也就是原因不明,或者是原因太過多變,那麼就屬於混亂的系統,系統緣無故出現突發性的問題便屬於這一類。

 

依據這五種系統類型的定義,決策者使用時可以依照問題的類型,採取相對有效的解題步驟。Dave Snowden建議;當遇到簡單型問題時;可以採用察覺、分類的方來因應它。遇到繁雜型問題時;可以透過專家進行感知、分析來因應它。當遇到複雜型的問題時;則必須透過連續試探後再得到相當的因果關係後再進行感知來因應它。至於屬於混沌型的問題,則因為無法一下子就解決,因此首先要做好停損,然後迅速採取行動,嘗試將所處的領域再轉變為其他類型的問題領域,然後才再來解題。整理成表格如下:

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參考自“A Leader’s Framework for Decision Making, ”HBR , November 2007

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網路上已經有太多 Cynefine Framework 的圖形了,但還沒有專門的書來談它,能找到的只有一本小冊子(The-Cynefin-Mini-book-online By Greg Brougham),為了上課方便,容我在增加一個。

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cynefine framework

右下角;簡單問題的象限: 由於問題顯而易見,因此在觀察(sense)之後透過分類或階層化的方式便能做到最佳的實踐,是一種適合制定SOP的解題類型。此時可以採用Waterfall 的方式來解題。 步驟: 觀察分類因應

右上角;繁雜問題的象限: 由於問題稍見複雜性,因此可能需要透過專家來進行分析尋求較好的解答。此時適合採用看板方法或 Scrum等敏捷的方法來解題。步驟: 觀察→分析→因應

左上角;複雜問題的象限: 由於問題的現象變來變去,感覺上像是動態的在改變,在這種情況下,很難採用因果關係單靠還原現象做分析來推論解題,此時運用反覆的探索、觀察的方式來嘗試找到一種浮現方式的解答,機會較大。適合運用Scrum的敏捷方法,採用小增量、迭代的模式去趨近問題的核心以求取在持續嘗試錯誤之下所衍生出來的解答。一般專案大都屬於這個範疇內,所以運用影響地圖來確認真正的問題及採用用戶故事地圖來掌握需求,這樣的工具都有利於浮現出可行的解答。步驟: 試探→觀察→因應

左下角;混沌問題的象限: 由於問題的因果關係不可知,完全無法瞭解問題發生的原因,或者問題的原因太過多變,那麼就屬於混亂型。這個時候,首要任務是及時停損。迅速採取行動,嘗試將所處領域轉變為其他領域。也就是試著從混亂轉變為複雜問題。步驟: 行動→觀察→因應

一般IT部門在遇到無緣無故發生的嚴重Bug時,經常就處於這種狀況下,此時需要果斷的處置行動,先求停損然後在設法轉成複雜問題的象限來處理。此時可以參考原著(The Origins of Cynefin)的這張圖示:

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在象限中轉換(註創始者 Snowden 已將簡單 Simple 改成 Obvious)

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專案進行的過程,總是由複雜透過抽絲撥繭到逐漸明朗化成為繁雜的一堆事物,再經由持續實作演進到大家都能看清楚的有序狀態,在專案完成前來到簡單的領域,並在最終獲得成功。上圖中問題求解的循環實際上是一直在轉換中演進的,無所謂靜態的停滯的,也就是說事情擺著會逐漸變得更糟的,而敏捷正是以一種務實的精神運用小增量、迭代化去求解的過程。

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[ 自滿區 ]

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決策時最怕自以為是,即便原本是很簡單的問題,也可能落入混沌而難以處理

懸崖與創新竟是一線之隔,在創新上位出來時,問題總是混沌不明,但一旦創意被什做出來之後,事後看來竟是如此的淺顯易懂。所以創新本身是一個非連續性的混沌問題,人類目前還不能流程化、大量的去複製創新。

簡單是通往混亂的捷徑;當我們過於自信或自滿時,常常變得容易落入混亂的危機。

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結語

人的習慣是先觀察再定位然後下決定。但要觀察什麼?要定位到什麼呢?觀察什麼、定位什麼,它會有大不同的。在多變且越來越複雜的世界裡,往往沒有一種放諸四海皆準的方法,越來越多標準作業程序被打破、需要修正,明顯的我們應該視問題的狀態再來採取相對應的解題方式,而 Cynefine framework 正是一個可以參考的架構。網路上有太多衍生出來的解法,看上去也都很有價值,敏捷只是一種做事的態度,時時存乎於心才是上策。

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註 1. OODA循環的決策

OODA循環(英語:OODA loop),也被稱為柏伊德循環(Boyd cycle),由美國空軍上校約翰.柏伊德提出的決策方法。這個方法是一個循環,由觀察(Observe),定位(Orient),決定(Decide),與行動(Act)組成,反覆進行。

註 2. 2017/12 Dave Snowden 最新 Cynefin framework 說明影片(含 Agile development)。