心態是組織變革的關鍵

想要改變結果,就要改變讓你如此行事的心態.

心態

主管的心態形成他的行為,被團隊解讀之後產生團隊的行為

.

心態是你的作業系統 (註1)

心態(mindset)就是你的思維和情緒,它們是一個人的底層作業系統。而人的心態就好比電腦的作業系統一樣,電腦需要作業系統才能運作,人的心態也是如此,你用它來產生行為並獲取結果。它掌控了你的決策、發言與提問。就像作業系統一樣,心態讓你快速輕鬆巧妙的採取各種行動,它的動作取決於你的核心價值與假設來設計行成你的行為,讓你能夠即刻行動,不用花太多時間去思考就做出種種反應,這都是靠心態所為。

 

當你遭遇問題時的反應,正是你的心態對問題快速解讀之後的反應,只是它居於後台,拿電腦作比喻,我們所表現出來的行為,則可以表述為被呼叫到的應用軟體,它們透過執行特定的應用程式來達成任務,而作業系統則負責後勤支援的服務。我們都知道過時的作業系統是很難跑得動新的應用程式的(組織實行新政策也是如此),所以我們需要定期更新作業系統,而人的心態與行為也是如此,有時你想要改變行為以追求更好的結果,此時你必須更新你的作業系統,也就是要改變你的心態才是最有效的解法,才可以跑得動新的應用程式讓它能運行順暢。這個比喻就好像我們為了改善團隊的績效,採用了新的策略來解決問題,改變作了但卻遲遲不見成效,或是始終不能順暢的推行起來,其實是作業系統需要先做更新了,你怎能期待原先(舊的)作業系統能跑得動新的應用程式呢? 你的作業系統需要更新,也就是說是你需要改變心態了。

什麼是心態mindset?mindset就是你思考問題的方式。

常常聽見人們後悔地說:『哎呀,我要是當年多買幾套房就好了』。但如果現在有同樣的投資機會他還是會錯過的。這就是因為一個人的思維模式沒有改變他所做的決定其實和之前都是會一樣的。

.

組織變革;心態需要先做更新。

-羅傑.史瓦茲 Roger Schwarz.

.

團隊效能模型-心態

. 心態 (圖一) .

團隊效能模型-行為

. 行為 (圖二).

團隊效能模型-績效

. 表現出來的 – 績效 (圖三) .

圖一、二、三即著名的「相互學習模式」

組織變革;需要先更新心態

心態要更新;應該要先更新領導者的心態? 還是先更新團隊的心態呢? 《打造卓越領導力》一書的作者羅傑.史瓦茲建議,應該是一起改變才是,也就是相互學習(mutual learning)的心態,具體的做法呈現在上圖中,先是心態改變(圖一)導致行為(圖二)的改變,最後帶來績效(圖三)的變化。

 

組織變革;說穿了就是想要改變團隊開發作業的結果,而要改變開發作業結果,就要改變讓你如此行事的心態,如果心態不變,又怎能期待再做一次時會有不同的結果呢?

.

更新心態

人在生活環境改變時,首先要改變的是你(妳)的心態

.

基因影響我們的聰明才智與天賦,但影響一個人成功與否的特質,卻並非在出生時就固定。心態,才是影響個人學習、成長、人際關係、終身成就、人生道路的最重要關鍵。

卡蘿.杜維 Carol S. Dweck

.

小結

實行敏捷變革要從哪裡開始呢? 外商公司的習慣是換一組人來負責,或是以置換負責人的方式來做起手式,(一種換人做做看的理念)新人新氣象也自然讓人容易期待好的改變的到來。但中國公司就不一樣了,我們總是以改變組織的結構(合併或拆散重組一下團隊)或是引入新的方法論(Scrum、DevOps…),只做事的調整,沒做人的調整,就希望在重組的情形下能夠產生好的結果,一種換湯不換藥的改組形式。也顯現出中國企業容易鄉愿的心態,把這整個現象歸咎於人情味濃也可以說得過去,其實基本上是文化的因素所造成的差異,但它並不是變革成敗的關鍵因素,在鄉愿的心態下我們依然能夠變革成功的。

因為變革成敗的一個重點在領導者的心態是否真的改變了,因為一個領導者心態的轉變,將容易造成整個組織文化的改變,因而影響到團隊行為的變遷,也就是上面第一張圖所顯示的,主管的心態形成了他的行為,而主管的行為被團隊解讀之後產生了團隊的行為,團隊的行為表現又看在主管眼裡加強了主管的心態改變,形成一種交互的循環,對於敏捷而言;正向的循環是採用相互學習模式,負向的循環則是採用了傳統的單向控制模式(註1)。因此組織進行變革,首先要改變主管的心態,而心態正是改變領導方式的關鍵。

 

.

勤於練習的心態

從小到大,我們在不斷試錯、學習新事物、練習新技能的過程中成長起來。人生中值得去做的每一件事情,都需要練習。但隨著年齡的增長,我們漸漸失去了“練習的心態”,許多練習過程變成一種痛苦和煎熬:我們只盯著目標和成績,內心充滿壓力和焦慮,因此在學習一項新技能時,經常剛開始就放棄,或者面對生活或工作的挑戰,無法耐心又專心地應對。

要知道;適當的練習不是苦差事,而是一個有意義的過程,可以幫助你發展出耐心、專注與自律這樣看似難以獲得的優秀品質。

湯瑪斯 M.斯特納 Thomas M. Sterner

.

如何改變心態

要想改變心態可能比實際上所想像的還要困難,如果想要因為組織結構改變了就能夠逼迫自己改變行事作風的話,效果或許要很久很久甚至永遠都不會到來,另外一個方法是開始改變自己與團隊產生行為與結構的心態。起手式是先去理解自己的心態,了解自己為什麼會陷入困境,理解自己為何在無意中讓團隊陷入困境的決策,同時思考接下來該如何脫困呢。動作是設法去更新你的作業系統,讓它能夠適應將要到來的改變,怎麼做呢? 答案是相互學習。藉由向他人學習和與他人共同學習來達成目標。羅傑.史瓦茲 Roger Schwarz有五個自我心態的假設提供我們參考(在你開始批評或懷疑他人的言行之前,請先思考):

  • 我有資訊,別人也有資訊。
  • 人人都會看到別人沒看到的資訊。
  • 別人就算和我意見不同,仍然可能動機純正。
  • 意見不同是學習的機會。
  • 問題可能是我自己造成的。

心態致勝》作者卡蘿.杜維克博士則提供(謝文憲老師整理出來的TMDS原則):

  1. 你的事,就是我的事。Team Work and Trust 
  2. 運用並管理資源。Manage Resources
  3. 讓夥伴參與決策。Decision Making
  4. 分擔責任與共享領導。Share responsibility and leadership

 

【註】參考:

  1. 羅傑.史瓦茲Roger Schwarz所著的《打造卓越領導力
  2. 卡蘿.杜維 Carol S. Dweck 所著的《心態致勝
  3. 湯瑪斯 M.斯特納 Thomas M. Sterner 《練習心態
  4.  Mindset 心態、思維模式,例如: 著名的 心態致勝》,簡體譯成:《終身成長》mindset=思維模式.

 

將經驗轉換為能力

. 經驗是不會自己落實成為知識的

體驗學習還

大衛庫伯 David Kolb 的經驗學習環(1968)

.

David Kolb :『知識的獲取源於對經驗的昇華和理論化』.

.

反覆的嘗試,不見得帶來高品質的認知

小時候;因為不擅於背誦課文,因此經常被罰站在教室後面,所以只要第二天有課文要背我就會愁眉苦臉,媽媽見狀跟我說:「只要反覆唸上100次你就會記得了」。我一點也不懷疑拿著課本就到廁所去唸了100回。然後呢? 結果還是背不起來, 母親就再問我,是哪幾段讓你背不起來的呢? 我便在課文旁邊把它們一一畫出來唸給她聽,母親不厭其煩的把它們的意思解釋了一遍又一遍,說也奇怪,聽完它們的意思後,哪個段落就很順暢的背起來了。現在回想起來,是因為弄懂了那段文字的意義,便自然地把它們串接了起來,也就很快的背起來了。

 

經驗必須透過反思觀察,形成概念和推論,並在新情境中再去嘗試之後才會轉化為知識的,這是一種循環的過程(單純的只是去唸上100遍是無用的)上圖是大衛庫伯David Kolb 著名的經驗學習理論(Experiential Learning Theory)。庫伯將學習的過程分為四個階段,包括具體經驗(Concrete Experience)、省思觀察(Reflective Observation)、抽象概念(Abstract Conceptualization)與主動驗證(Active Experiment),這四個階段形成一個循環的學習過程,不斷的重複,使得知識更為精進落實並內化為我們的底層認知,因此成為我們遇事情時成為自己行事的依據(又稱為經驗學習環)。

.

0007

人生就是一直不斷的解題的過程

.

人生便是一場不斷的解題過程

我們每個人,對這個世界都有自己的解讀方式。我們會依靠自己的經驗判斷產生不同的行事方式。這是透過經驗所累積起來的,它會因人而異而且深淺不同,只要不出問題,人們會傾向於持續採用這樣一套屬於自己的行事體系的。這便是我們經常聽到的,所謂的「底層認知」的問題。

 

底層認知(Underlying Cognition)是指可以隨著我們的學習而一直保持更新的基本認知。你怎麼學習,或者學了哪方面的知識理論,它便會對你底層認知的信念體系產生一種改變的作用。這正是心理學界所說的: 「改變你的信念,你才能夠改變你自己,改變你的生活。

.

0009

你學習哪方面的知識理論,它便會對你認知的信念產生一種改變的作用。

.

我們的成長過成,不管你是有意識地或是無意識的在處理各種問題,其實就是在持續改變你的底層認知。著名的貝尼斯定說道:一個人的成長,有70%的能力提高是來自於實際工作當中,20%是來自於向他人學習,10%是來自於正式的培訓。」這一點說明了我們的知識大都來自於工作上的經驗累積。因此優化這一過程,就會優化你的學習成果。

.

0012_01

覺察與責任感是啟動我們開始學習的重要因素

.

抱著學習的態度去感受每一次體驗可以幫助我們吸取教訓。這種學習風格帶給你的也許不是最輕鬆的生活,但是長期來看,將是最明智的。

-生活即學習

.

我們何時才真正開始學習的

在任何活動中,覺察力(Awareness)和責任感(Responsibility)是最重要的二種學習特質(註1. 《高績效教練》)。這二者都是一種態度,一種無形中影響你在經歷過程是否成功學習的態度,它凌駕於技術之上成為你學習效果好壞的重要因素。當我們擁有高的覺察性時,它將會提高我們的學習品質,而當我們擁有較重的責任感時,它將會提升我們的績效與自制力。責任感越重,對自己的要求也就相對的越高,目標自然就會訂得越高而更職級的具有自我督促的能力。這二者都是影響我們績效好壞的重要因素。

 

要如何才能學得更好呢?

其一、主動學習: 正是所謂的;動機是學習任何技能的第一步。而這動機來自於我們自己所賦予該項事物的價值與意義時,我們自然而然會更用心地去學習。第二、寓教於樂:在團隊的日常活動中能夠融合於娛樂中自然會減少人們對反覆的事務產生厭煩的感覺。例如: 我們常見的運用園遊會的方式來召開檢核會議。第三、學以致用: 指的是讓團隊把學習到的東西拿來運用。正所謂適切的學習,更能激發大家的學習興趣。例如在更新新技術時,先進行研習該項技術的讀書會方式,就會有事半功倍的效果。

.

0013_02

科技日新月異,我們需要學得更好更快。

.

增強個人「底層認知」的有效方法:

是找出自己不足的地方,然後針對它加以學習、改善。

.

團隊在變革之前,應該先探討我們要解決什麼問題?

行事之前先弄清楚WHY? 也就是找到真正的問題。我們都知道客戶不一定知道自己要的是什麼? 但卻在描述需求的時候嘗試著去找自己的解答,答案自然是不專業的,也有可能模糊或誤導了真正的問題,客戶所描述的可能只是諸多現象中的一個,真正的問題你得自己弄清楚。因此無論在任何情況下,先探詢真正的問題永遠是解題之前的首要步驟。 尤其是在組織的變革中,在上位的主管對組織所面臨的問題與一線主管,就是那些直接面對問題的實務人員之間,他們之間可能在對問題的認知上有著相當大的差距。因此精實體系在探討真正的問題時,總是選擇由一線主管開始檢討起。

但說真的我們不可能把每一套的行事體系都學得非常完美;所以只要是能適合團隊運行,而且能夠起作用,基本上這就是好的行事體系。

.

0016

將經驗學習環運用在團隊學習中

.

團隊學習的經驗學習環

Kolb認為經驗學習是一個動態的學習模式,它可以用來描述個人也是用於團體與組織之間的學習與發展模式。上圖右側是參考中華體驗學習發展協會的體驗學習環,描述的是修正後的經驗學習環(稱為體驗學習環)。與kolb教授的四步驟學習環並無太大差異,除此之外在過程上增加了What /now what/ so what的對於品質及衡量的質疑態度,並強調了它所產生的意義。

 

左側我加入了組織在變革中所可能採用的有形的措施,及無形的人的改變二部分。有形的措施我們可以由新的組織架構圖或是制度改變而看得見。但無形的部分;也就是在人的心理層面上,團隊的成員必須有所覺察Awareness自己在此次組織變革下的改變,並願意接受且承擔新增的責任劃分,變革才算真正的成功。

.

0017

電影Inception的任務,改變費雪繼承父業的信念

.

結語

上圖可分成三層來描述,最上層是繼承者羅勃·費雪(Robert Fischer)右側是他父親已故的莫瑞斯·費雪(Maurice Fischer),電影描述了父子之間有著相當的不睦情節。最下層顯示的是保險箱及羅勃·費雪以為的密碼;裡面放的是父親過逝的遺囑。中間層;顯示了保險箱打開後的內容,上層是遺囑、下層是羅勃·費雪小時候做的風車。這一幕;完全是羅勃·費雪自己所想像出來的,重點是要借助這一幕;強調父親將風車與遺囑放在一起,一樣重視它們的情節來詮釋對他的期望。藉此改變他的信念反過來選擇放棄繼承,並建立、決定開創自己事業的決心。這一點印證了心理學所謂的:「要改變你的信念,才能改變你自己」。

 

我們把相同的理念運用在組織的變革上,也就是團隊成員要能夠改變自己的信念,才能在變革時改變自己。而自我改善的要素則是提升「覺察性」與加深「責任感」,藉由改變這二種態度,讓自己處在組織變革的時後能夠學到最多。

.

體驗學習

一段來自 Devid Kolb 的詮釋說明

.

  1. 經驗學習環 ( 體驗學習環 )
  2.  經驗學習環的簡史
  3. 參考書籍: 學習圈操作手冊:組織修練手法與案例分享