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如何創建組織文化

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讓我們退一步思考「如何克服不利於敏捷意識型態的公司文化?」其實實行「敏捷」並不能解決組織的所有問題,事實上,還會在組織內部造成許多問題,因為敏捷幾乎跟務實劃上等號,而這會讓組織暴露出它的缺陷,這就好像我們作人一樣,如果太「務實」了,結果就很容易造成許多傷害ㄧ般。(這種務實的方式一般就稱為太現實了)

一個成長中的組織,總是在面臨著各種困難與功能上的失調中持續爭扎著,只是我們身在其中反到沒有查覺罷了。但要讓組織能夠存活下來的要素卻十分簡單,那就是在快速善變的資訊、社會風潮之下持續學習新知、然後持續成長改變,而不是忽略改變。

引入敏捷

引入敏捷化並非萬靈丹,如果組織原本就作對了的事,就不要藉著敏捷化的名義去異動它,反之,能引入精實(lean)的理念來進化它才是上策,這是我們推行看板方法的初衷(讓lean 與 scrum 交互並行)。許多打算導入敏捷的組織,其實不是想要來一場革命,他們真正想要的是能夠走得更快(敏捷二字太容易讓人誤以為他是一種快速的開發方法),或是想讓產品更早上市而已,又不需要犧牲任何東西,這是「客製化敏捷」的典型思維,他們並沒有打算接受改變的準備,所以我們常說推廣敏捷必需由上往下才會成功,因為主管的敏捷性決定並且主宰了組織是否持續推行敏捷化的工作(作顧問的最再意的則是如何才能協助組織學習與獨立)。

改善文化,從溝通」的效能開始

由於要引入敏捷的新概念,有一種作法是對組織先進行全面的評估作業,目的是為了找出對敏捷的認知、知識能力、支持與反對、實作技能等方面的落差,這可以有效的評估導入敏捷的過程中可能會遇到的阻礙及讓作法更明確,然後擬定策略逐步的來縮小這種落差,這是一種有效的作法。但基本上,還是先改善最基礎的「溝通」問題吧!身為顧問,我會經常詢問高階主管當你下達一項命令時,底下最基層的員工要多久才能正確無誤的得知這個指令。是這計算一下;這就是你團隊的溝通效能了。首先要打通這個關鍵點,然後再在上面施力才能有事半功倍的效果。這個關鍵點就是系統思維(System Thinking)之下所謂的槓桿點。

製造「提問的文化」

看板正是製造這種文化的最大利器,團隊需要有團隊的看板,或是開發Dev的看板或是維護Ops的看板(其實DevOps是不該分開來的,即便他們是二個團隊),而主管則應該有屬於自己作決策時所倚仗的看板 (決策看板),它可以用來發覺那些需要衡量俱有風險的項目,並要求進行衡量之後再協助下達決策。

看板讓許多我們本以為應該是這樣的事情變得透明化了,大家都看見了現實的工作進度及狀態,但那些看不見的事情呢?那些我們無法控制的等待或是依靠他人來完成的事情呢?(例如: 委外開發)請試著用提問來描繪它抽象化的外型或狀態。只要這項資訊值得我們去衡量來幫助決策時,就去進行衡量的工作,這會幫助你看見許多無形的事物。

當然的,我們自己就是公司文化的ㄧ部份。我們透過學習成長獲取經驗也累積了公司的無形資產,也就融入了公司的文化中。而要創造敏捷的文化當然應該用敏捷的方式來達成,這正是杜威(註 1.)所謂的經驗學習法則,它經由外來問題產生的「刺激」引發我們實際體驗、概念、觀察與行動的彼此交融辯證而產生ㄧ種統合整理的歷程,透過這種方式去驅動成員產生學習的動能,進而對經驗的「觀察」反思,產生特有的「認知」,爾後我們就能憑據這種學習後的認知來作「判斷」的依據,這便行成了所謂的智識,當然它依附在組織之下,而成為組織文化的ㄧ部份。

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杜威

經驗主義就是依據迭代的方式做累積

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這張圖示大家應該似成相識,杜威的經驗學習模式也正是敏捷所謂的迭代的方式。這一點也驗證了敏捷開發實際上是奠基在持續學習之上,且同樣是一種經驗主義下的產物。他的名言:「教育及改造」,這正是我打算用教育來改善組織文化這種想法的根源。而做法則是推行提問型的文化

提問如何改變組織文化?

只是問問題為什麼能改善組織文化呢? 試想;當我們問別人問題、並請他們和我們一起找答案時,這時不僅僅是資訊的分享,也是責任的分擔。因此一個提問型的文化是一個分擔責任的文化。同時,當責任分擔後,大家就會交換意見、共同來解決問題(因為,問題已經不在是你的或我的了,而是我們的)團隊的互助文化也就油然而生了。提問真是好處多多,但是一樣需要練習,它也是經驗主義。(註 2.)

 

問對問題是成功領導的第一步。

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小結

我的習慣做法會是先採用 “奧卡姆剃刀”法 Occam’s Razor (註 3),也就是先找到組織的核心價值,然後集中發揮他應有的資源,接著進行簡化再簡化的動作。一般的做法是採用雙管齊下的方式,其一、首先是簡化流程,避免不必要的文書作業,建議引入 ITIL 的(Information Technical Infrastructure Library,一套公開、並用於規範資訊技術服務管理的架構)辦公室自動化標準,目的是讓組織的行政效能提升(如果我們只用敏捷的角度去看一個企業的轉型,就容易忽略了組織在行政上的改善機會)。再來才是引入敏捷,也就是開始做教育訓練課程與輔導,讓開發及維護的效能提升。作法則是先以看板做開端,先接受現在的工作方式,讓「看見的看板理論來觸發團隊主動自己改善的意願,接著才是逐步進入Scrum 的開發實務。而我以為必須要讓他們學會這一切才行(理想是這樣,但實際上只要組織開始進入學習的模式就成功了,經驗會讓他們自然的越變越好),而我以為最好的作法就是讓領導者能學會提問的領導模式(過去我總以為 Scrum Master一定要學會提問的技巧,但實際上主管才是重點),其實就是一種大家共同負責的模式,團隊也能開始真正為自己的工作負責,這就形成了一種自我管理的模式,則組織自然就會朝向敏捷化的方向在移動了。

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註 1. 杜威 John Dewey,1859年10月20日-1952年6月1日

是美國哲學家和教育家,與皮爾士、詹姆士一起被認為是美國實用主義哲學的重要代表人物。杜威最重要的兩個教育思想:連續性以及實踐中學習(也就是: 從做中學習)

對杜威來說,創造充分的條件讓學習者去「經驗」是教育的關鍵:「所謂經驗,本來是一件『主動而又被動的』(active-passive)事情,本來不是『認識的』(cognitive)事情」,杜威「把經驗當作主體和對象、有機體和環境之間的相互作用。」他主張以這種進步的(progressive)教育方法使學習者從活動中學習,經驗本身就是指學習主體與被認識的客體間互動的過程。但他又說:「經驗的價值怎樣,全視我們能否知覺經驗所引出的關係,或前因後果的關聯。」並不是每一種經驗都是有教育的價值的,對經驗過程逐漸形成的主體的詮釋是關鍵所在。正因如此,杜威亦指出培養出學習者自習能力是教育的功用,他說:「教育功用的經驗的另一方面,即是能增加指揮後來經驗的能力。」他把這種能力的培養稱為「改造」,所以他說「教育即改造」。

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註 2. 參考自你會問問題嗎?》 by Michael Marquardt

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註 3. 著名的 “奧卡姆剃刀”法 Occam’s Razor

他所主張的“思維經濟原則”,概括起來就是“如無必要,勿增實體。”因為他是英國奧卡姆人,人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。
他: William of Occam,約1285年至1349年,英格蘭的薩里郡,奧卡姆 是他出生的地方。
這把剃刀出鞘後,剃禿了幾百年間爭論不休的經院哲學和基督教神學,使科學、哲學從神學中分離出來,引發了歐洲的文藝復興和宗教改革。

事實上,我們的組織正不斷膨脹,制度越來越煩瑣,文件越來越多,但效率卻越來越低。這迫使我們使用“奧卡姆剃刀”,採用簡單管理,化繁為簡,將複雜的事物變簡單。

為什麼要將複雜變簡單呢?因為複雜容易使人迷失,只有簡單化後才利於人們理解和操作。隨著社會、經濟的發展,時間和精力成為人們的稀缺資源,管理者的時間更加有限,許多終日忙忙碌碌的管理者卻鮮有成效,究其原因正是缺乏簡單管理的思維和能力,分不清“重要的事”與“緊迫的事”,結果成為了低績效或失敗的管理者。從這個意義上講,管理之道就是簡化之道,簡化才意味著對事務真正的掌控。

 “奧卡姆剃刀”三法
1、精兵簡政,不斷簡化組織結構 。
2、關註組織的核心價值,始終將組織資源集中於自己的專長 。
3、簡化流程,避免不必要的文書作業。

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Written by ruddyllee

2017 年 06 月 16 日 at 18:55:59