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善用「站立會議」來建立組織的提問型文化

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沒辦法,這就是我們的企業文化。

– 實施敏捷轉型的企業經常會這麼抱怨

我深信「提問」這個簡單的動作,卻擁有著無比的威力可以改變許多許多我們原本認為不可能更改的事情(例如:老闆早已下定決心了的事情,但可能因爲你運用風險式的提問,而產生重大的轉變,尤其是有關安全性的考量。 但由上往下的效果會更好,也就是倒過來由主管向屬下提問)。當企業要實行敏捷化的過程裡,它可能是唯一可以從根部做起的改變。就因為提問讓人深醒、讓團隊集思廣義,並足以作到徹底的轉變。雖然我沒有具體的數據來支撐我的想法,但我已經開始把這種技巧運用在自己所顧問的案例上了。

企業文化本來就會表現在主管們的身上,因此才會有:「主管的敏捷度是企業實施敏捷化的重要成敗因素(註1),雖然這是眾所週知的事(相信主管們也知道這件事,雖然我的課堂裡也常常會有那種很高階的主管出現,但是卻很少有人會問我,要怎麼樣作才能提高敏捷性呢?答案會是:採用「提問式」的領導方式,當你越能問出好問題的時後,也就是團隊越能發揮他們創意的時候了。試試看,它是觸發人們自省的力量,而它經常都在沈睡中),但上面那句沒辦法,這就是我們的企業文化卻依然經常掛在大家的嘴上,到底有什麼方法可以具體的來改善企業文化呢? 這裡提出運用「站立會議」來建立組織成為一種「提問型的文化」,然後再透過形成提問型文化來改變企業文化。至於為什麼要透過站立會議呢? 因為這是每天都要實施的團隊共同的行為,而還有什麼機會比這個時候更適合一起來洗腦的呢? 不是的,而是站立會議本來就是設計成一種用來問問題的過程,因此最適合運用在經營提問型文化上頭(在看板前面的提問應該是詢問看板上所看不見的資訊,而會議預期的結果則是團隊受到激勵而更積極的展開開發作業)。

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提問型文化.png

站立會議是形成提問型文化的最佳時機

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提問型文化是什麼?

當我們問別人問題,並請他們和我們一起找答案時,這不僅僅是分享資訊,也是分擔責任。一個提問型文化是一個分擔責任的文化。同時,當責任分擔後,大家就會交換意見、共同解決問題(問題不是你的或我的,而是我們的)、一起承擔後果。當一個組織發展出提問型文化後,他也同時創造了我們的文化,而非你對抗我或雇主對抗雇員的文化 (From: Michael Marquardt)。

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運用站立會議來落實提問的文化

問問題一直是中國學生最難身體力行的,這一點造成了畢業生進入社會成為社會人後也難以根除的不好習慣(其實歐美的教育,早已經是由學生上課提問的方式來進行教學的。註4.),也就是很少能在大眾的集會場合裡大膽提問的習慣,但其實我們都知道,成員問問題是讓團隊透過討論的方式解決自己的問題的最好方法(註2.而不是由上級直接下指令)。因此在每日實行的站立會議上讓團隊成員確實提問將是團隊自我管理的最佳實踐。目前大家實施站立會議時仍然是以Scrum Master 提問的方式居多,這樣做當然沒有什麼問題,但若是能夠由團隊成員交互提問的話,則這種行為將逐漸形成團隊的提問文化(賦與團隊成員不同的任務分組讓他們有機會各司其職作提問的練習。例如:某人負責品質組,某人負責code review,等)。具體說來;就是當有人移動工作單時(選擇新工作項目或完成工作項目時),工程師們互相關心彼此的作業方式的詢問,將會藉由彼此關心及交談進而帶動相互間的協同合作模式,團隊可以藉由分組或相同性質的組合小團隊來訓練提問的技巧。讓提問文化落實於小組之間。藉由小組擴充到團隊,並藉由團隊來影響整個組織。

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提問型文化的基本認知

首先要讓團隊成員願意承認「我不知道」。因為沒有人是無所不知的,尤其是在這個資訊爆炸的世界,往往承認不知道時反倒是學到最多的時候。因此在接受別人提問時,不但要能夠接受而且要相互鼓勵提問,然後再一起來尋找答案,達到雙贏的策略。當然;需要培養出一套會問問題的技巧,而且能夠問對問題,尤其是不應該問那種打擊信心的問題,反之;應該問那種具有激勵型的問題,讓交互問答的過程來形成解答,而無需去強調什麼才是對的答案。因為往往業界的標準答案卻不見得就適用在你們的團隊裡。

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敏捷文化就是一種學習型的文化

一個提問型文化會造成大家經常性的提問,重點並不見得是要找尋那個答案,實質上反而是去促成一種熱愛學習的文化,在一個組織裡大家透過提問和學習的方式去創造團隊的共同開發成果。況且;對於許多問題而言,其實沒有什麼所謂的正確的答案。重點是要能夠造成大家的共識才重要。彼此詢問;能夠透過團隊成員在不同的觀點下透過討論來尋求共識,是形成組織持續成長的一個重要過程,而當然也就能夠自然地形成團隊自我管理的文化了。

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最有用的問題,是那些讓人學會從別人的角度看事情、然後自我反省的問題。

– 蘇珊.米其林

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提問的重要性

好的提問能夠撞出多少好的成果? 《禮記·卷十八 學記》 裡講到: 「善問者,如攻堅木,先其易者,後其節目,及其久也,相說以解; … 善待問者,如撞鐘,叩之以小者則小鳴,叩之以大者則大鳴,待其從容,然後盡其聲;不善答問者反此。此皆進學之道也。」

請善用站立會議時的詢問:在看板前面,為一張剛剛完成的工作單問出「過程」,技巧而細緻的詢問讓大家就好像都看見了現實的開發過程,並為這個工作項目打上(品質的)分數。

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結論

改善組織文化看似很困難,而且總給人一種需要很長的時間才可能會奏效的感覺。但其實透過簡單的問問題就能由改善組織的溝通效益,進而改善組織的文化。

因此請思考: 如何作好提問?如何建立組織的提問型文化?如何在短短的15分鐘內達成目的。 這不是Scrum Masterㄧ個人的責任,當然SM也沒有必要ㄧ個人絞盡腦汁的從頭問到尾,實際上要能觸發團隊成員在必要時進行彼此交互發問,透過這種方式也才容易廣泛的獲取大家的意見。前提只有一個,那就是作好「有效的提問」?(註3.)讓團隊在有限的時間裡大量的交換意見,並尋求共識。除此之外,要讓團隊成員停止報怨公司文化的前提,就是讓他們有機會去創造自己團隊的文化,而這種機會其實就隱藏在學習型組織成長的過程裡,所以務必在實施良好提問情境下,形成團隊知不足而勇於學習的精神,自然能讓文化成型。

是的,提問型文化能夠強健團隊並改變組織的文化,團隊成員透過持續學習的成長方式來建立協同的運作模式,他也間接的促成了團隊自我管理的成效,讓企業能夠更敏捷化。

》這樣子的作法會不會讓站立會議變得太沈重了些,會因此而造成站立會議大量超時嗎?

很多人都誤解了站立會議,他是ㄧ個相當高成本的會議,雖然只有短短的15分鐘,但在sprint的週期內全員都必須每天参加,所以應該要開得越是簡潔而有效益才是,應該盡量去增加他的CP值,而促進團隊學習與讓團隊自行系統化的運作,可以說是效益較高的行為了,值得投資。

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好的問題會激勵人心,而一個提問型文化可以激勵一整個組織。

– Margaret Wheatley.

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註1. 主管的敏捷度是企業實施敏捷化的重要成敗因素

在 Ken Schwaber 與 Jeff Sutherland 合著的《告別瀑布擁抱 Scrum》一書的書尾 P174頁的地方,有一封Ken Schwaber 致某某公司CEO的信件裡寫道,實施Scrum的成敗關鍵在您(CEO)的身上。

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註2. 《引導的秘訣》 The Screts of Facilitation  by Michael Wilkinson 著

引導的祕訣一、當解決方案是由受到其影響的人所產生並被他們理解和接受時,往往可以得到更加有效的成果。

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註3. 「有效的提問」被公認是解決需求模糊、認知不一的最佳方式。

Agree

「提問」是解決 Kent Beck 這張認知不一圖示的最佳方式

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註4. 翻轉課堂 Flipped classroom

是一種新的教學模式,2007年起源於美國,翻轉課堂會先由學生在家中看老師或其他人準備的課程內容,到學校時,學生和老師一起完成作業,並且進行問題及討論。由於學生及老師的角色對調,而在家學習,在學校完成作業的方式也和傳統教學不同,因此稱為「翻轉課堂」。

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Written by ruddyllee

2017 年 05 月 22 日 at 18:18:53