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看板之我思故我在

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敏捷開發;實質上都是在處理人的問題。

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我思故我在參考自維基百科

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我思故我在 I Think, Therefore I am.

敏捷開發;實質上都是在處理人的問題。因此我們不能不對行為科學有所了解。為了更了解人的行為模式,這就是為什麼專注在 Scrum 的人後來都跑去研究引導、精實或是系統思維(system thinking)的原因。其實行為科學就是心理學加上人類學的研究範疇,就是在研究人類的行爲,而如果我們弄不清楚工程師們爲什麼這麼做的因果關係的話,又如何來談改善呢?

》站立會議不是一般的例行會議,不是你報告完了就沒事了,它是提供你在這裡跟著大家一起學習、一起成長的地方。

但這裡想談得東西,其實是因為看到許多運用看板在執行站立會議的團隊成員們經常沒有把心給帶上。只是人站在團隊中,輪到我報告的時候就是交待一下工作的進度就了事了,少了團隊組合裡的責任與義務,也就是對團隊事務的參與。為了這一點,我經常在自己顧問的團隊裡給出會議的宗旨,例如: 專案開始之初,第一周的主題一般都是「專注」。(我用Scrum的價值觀來做站立會議的主旨,它們是: 專注、承諾、公開、尊重、勇氣)而我以專注做開始,實際上是為了在專案開始之初,要求成員盡速的把手頭原有的工作完成或交接清楚,如此才能專心在這個專案上頭。其實任何會議都應該有一個明確的宗旨,否則就容易讓來参加的人變得行屍走肉般的缺乏目標式的参與。

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站立會議的四種提問模式

在看板前運行站立會議不是一層不變的,怎麼問、問些什麼? 詢問問題的內容、形式跟得到的答案或效果也將大不相同,以下是我整理出來的四種模式:

  •  激勵提問模式

  •  品質提問模式

  •  反思提問模式

  •  領導提問模式

重點不是在選擇哪一種模式來進行,而是在是否能產生「有效的提問」(註1.),選擇使用那種模式只是用來弄清楚希望獲得的效果或是想要達成的目標是否達到了。因為站立會議的時間簡短,必須迅速的問到重點。因此提問的技巧及方式就非常重要了,他是經驗主義的產物,你必須透過經常性的練習才可能達到好的提問效果的。說明如下:

激勵提問模式

這一點幾乎是所有團隊行為裡必然會被問到的基本要素,共同激勵模式。我們可以從球場上每一節都有的簡短休息中看到教練在休息室裡頭運用慷慨激昂的喊話來激勵球員,團隊成員幾乎沒有個體回應的機會,問的問題也都運用封閉式(註2)的提問方式,團隊瞬間成了一個凝結起來的個體,一致的回答讓情緒快速的高漲了起來。當然在站立會議上我們不必要運用喊口號的方式來激勵士氣或提高大家的腎臟腺素,光是運用掌聲其實就夠了。

相對於激勵模式之下的是可以打擊團隊士氣的提問方式 – 打擊式的提問!當我們把問題重點放在「為什麼未能準時完成任務」、「是誰跟不上進度」。這類有歸罪責任傾向的問題時,常常會立即導致被詢問者打開自我反衛能力的保護傘,是站立會議時最應該避免的提問方式。

品質提問模式

由於軟體品質的好壞幾乎和整個開發的過程都息息相關,因此在站立會議的進行過程中被詢問到最多的問題,幾乎都是跟品質有關的提問: 「程式碼做過code review了嗎?」、「有作單元測試嗎?」但這樣問的效果常常不良,若能改變一種方式來提問(這類問題都是跟程式設計人員的基本素養有關的問題),以主動協助式的提問方式會比採用上面那二種被動式的提問要有用的多,例如: 「讓我來幫你做測試,如何?」、「有誰對這段程式碼有興趣的?」。若是能夠讓團隊整個動起來,則效果更好。具體上可以這麼做,將團隊分成數組,分別負責單元測試(單元測試小組)、負責code review(程式碼檢核小組),就能夠在有人異動工作單時,藉由負責的小組主動發問,主動要求協助。這種既具有提醒作用又有主動提出協助的方式將可以大量提升團隊的協作能力。

反思提問模式

試問要如何讓一個人改變他的決定? (尤其是那種固執的可以的人物,例如: 老闆。註2) 答案是: 「問他一個會讓他進入自我反思的問題」。藉由當事人自我的省思,是觸發一個人改變行為的最基本條件,至於他會做什麼樣子的選擇就另當別論了,這種引導的過程,有一個專有名稱叫做「引導反思」。

當遇到需要集思廣益來共同解題時的最佳提問方式。團隊會透過這種協作方式而變得更為團結、默契更上層樓,人們總是把一起學習一起成長的伴侶視成知己,合作起來效能當然就更好了。

提出讓團隊成員產生延伸思考的問題。例如:

  •    這種做法可以得到什麼效果呢?
  •    能不能舉個例子,或說得更清楚一些?
  •    有沒有可以二者兼顧的做法呢?

 

領導提問模式

傳統的領導方式是採用告知的方式。就是直接把重點告知下屬,讓他們照著做,用來避開在自我學習的過程中所可能產生的時間浪費及風險,但這麼做固然快又不出問題,可是這麼做卻會破壞團隊自我管理的機制,不但會限制了團隊發展的潛力,也會無形中讓團隊解決問題的能力下降。在這裡,我所謂的領導則是指向類似教練模式的指導方式,領導者不是以下指導棋的命令方式提問,而是以教練作指導鼓勵學習的方式來進行提問,讓團隊成員能夠透過討論或是集思廣益的方式來進行解題。你可以這麼提問:例如;

  • 這麼做固然可以解題,但大家想想看是否還有其他方法可行?  張三你來說說看 

結論

請把專案開發視為是一種創意的行為,而不是一種解決問題的手法。這是一種跳脫系統來回擺盪的方法。(註4. 請參考《最小阻力之路》這本書的副標題:以創造力修練取代「不斷解決問題」的人生結構革命。)這是系統思維的基本考量。如果你對Scrum、Agile、Lean以至於 System Thinking還有些許迷惑的話,請參考下面這一張圖示。

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scrum、Agile、Lean.png

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實在很難去界定什麼樣的提問是問了個好問題,但好的提問卻擁有一些共同的優點:(註4.)

.讓人專注並竭盡心力。
.創造深度的自省力。
.挑戰那些被視為理所當然的假設;它阻礙了人們用更新更有力的方式做事。
.激發勇氣和力量。
.引導突破性思考。
.掌控打開通往解決途徑之門的鑰匙。
.讓人對情況看得更清楚。
.讓人敞開心胸、思考得更透徹。
.考驗假設,讓大家思索為何他們會這麼做,還有為何他們會選擇採取行動。
.激發正面及強有力的行動。

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註1. 有效的提問

提問難在哪裡? 我們經常在問問題時,太過專注於立刻想把問題給解決掉,經常不能等到被詢問者經過較完整的思考所作的回答,就急著想下結論了。因此就經常得不到好的回答,因此一個有效的提問必須要考慮到在正確的時機點提出正確的問題,並得到預期的效果。

參考自《你會問問題嗎?》 by Michael Marquardt

 

註2. 每當我想到這個問題就想到《Inception》全面啟動 這部電影,主角李奧納多 費了千辛萬苦,設計了一層又一層的夢境就為了改變繼承人的一個念頭(放棄父親既有的事業,重新建立自己的事業),如果把這個問題交給你來,你會怎麼做呢?

註3. 引導反思 Processing

五南出版社.吳兆田先生出的書引導反思的第一本書

註4. 同化 Assimilation

專案開發是一種創作的過程。依系統思維的方式來觀察人類創作的三個主要階段:分別是萌芽期、同化期及完成期。同化期則是我們在學習組合過程中,用來聚集能量以堅持到最後完成的必經過程。

參考自著名的《最小阻力之路》by Robert Fritz.

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Written by ruddyllee

2017 年 06 月 06 日 at 10:58:30

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