領導者要消除的心智模式誤區

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解救心智三大誤區的工具

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左手欄 – 避免被先入為主的觀感所誤導

故事出自《列子》一書;為道家重要典籍,相傳由列禦寇所著。

故事是說,有一個人他遺失了一把斧頭,懷疑是鄰居孩子偷的,便暗中觀察鄰居孩子的行動,怎麼看,都覺得那孩子像是偷他斧頭的人。後來,當他在自己家裡找到了遺失的斧頭後,當他再碰到鄰居的孩子時,卻怎麼看,那孩子也不像是會偷他斧頭的人。

 

》這段故事在說明,當你內心有了成見,便會影響你所看見到的事物。這種沒有說出口的內心假設;又稱為人的心智模式,它會讓你依據自己的假設對其他人下判斷,而失去應該先求證在下判斷的精神。

 

所謂的「左手欄」;是哈佛大學的“當代管理理論的大師”阿吉瑞斯Chris Argyris所發明的驗證方法。他把真實的過程寫在右手欄,左手欄則寫下你內心的感想,透過這種紀錄方式,你便可以相對比較,客觀的去察覺到自己的心智模式所扮演的角色(你心裡早就認定鄰家的孩子會偷東西),你預做了假設,記錄下來只是要讓你明白你應該坦誠處理自己的假設,不要讓先入為主的觀點誤導了你心智的判斷能力。(以上資料,參考自彼得.聖吉的《第五項修練》)

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把真實的過程寫在右手邊左手邊則寫下你內心的感想

》客觀的比對一下左、右欄位的內容,便很容易的看到思考上的瑕疵。此時便可以冷靜地喚醒內心客觀者的心態了.

 

推論階梯 – 避免我們運用跳躍性推斷的方式來編撰故事。

人們容易由一些基本的觀察就快速地依據所見到的資料做成推論進而形成決定然後就開始行動。這就稱之為跳躍性的思維,也就是在內心迅速的透過對資料的(1)觀察與選擇,然後就快速的(2)賦予意義,並作成(3)選擇如何回應。之所以用階梯的稱之,是指你快速地爬上階梯,沒有透過更科學的蒐集資訊求證後,便作成了推理。這個理論就是要教我們如何在上了階梯後能夠再走下來。

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如何走下階梯的思考步驟

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範例: 主管跟你說:「漢克你的團隊表現出色,但這個專案拖慢你的團隊,我打算把她交給唐娜的團隊來處理。」

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當覺得被指責的時候,人之常情;你遲疑是否應該據理力爭?

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大腦快速的推論爬上了階梯

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懷疑自己的推論過程與事實有落差

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經過查證後走下階梯:

  1. 你的結論可能只是你的推論,他們可能並非不證自明的事實;
  2. 假設你的推論過程會有你看不見的落差或錯誤;
  3. 使用例子來說明你所選擇的數據,這些數據產生你的結論;
  4. 聽到他人所說的話後,(大聲)闡述當中的意義,這樣你就能夠檢查自己是否已確切瞭解;
  1. 解釋在你思考當中,從選擇數據,賦予意義,一直到達成結論的各個步驟;
  2. 問其它人是否用不同的方式解讀數據,或者是否看到自己的思考當中有不連貫的地方;
  1. 假設其它人達成不同的結論,是因為他們有自己的推論階梯,這個推論階梯的推論邏輯對他們而言是有道理的;
  1. 請其它人舉例說明他們所選擇的數據和他們所賦予的意義;
  2. 請其它人說明他們思考過程的步驟。

 

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人們天生有編故事的傾向,這沒什麼大不了的,而且還善於自圓其說;但故事可能會錯的離譜,而真正可怕的是我們沒作任何察證,卻去相信它了。

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平衡主張與探詢 – 平衡偏執與有效學習協作的技能

Balancing Inquiry and advocacy。在第五項修練裡;彼得.聖吉所舉的例子式是A、B二人產生爭議,A辯論得越是起勁兒,B感受到的威脅就越大。於是,B也更激烈地辯論起來。然後,A反過來更激烈地辯論下去。如此反復。經理們常常發現這種惡性競爭簡直讓人筋疲力盡,於是他們乾脆避免公開陳述不同觀點,因為「那真是太痛苦了」。 (職場上經常看起來彼此相敬如賓,但其實這是一種相怨的現象)經過不斷加強的宣揚,效果就像滾雪球一樣,但其實還是可以通過問幾個問題把雪球效應停下來。

運用「簡單的提問」,比如“是什麼導致你採取這個立場?”以及“你能解釋你的觀點嗎?”(你能提供“ 資料”或者經驗來支援你的觀點嗎?) 這種類似的提問都能給對話增加探尋和融合的元素。而減少了滾雪球效應;也就是對稱一個質疑就應該有一個發揮探詢的疑問句。

 

教練模式 – 交互學習模式 (Mutual Learning Model)

衍伸到團隊的學習上,你應該適當地對自己的主張提出疑問進行探詢,避免被自己過去的經驗所蒙蔽而產生了誤導,這是由傳統單向控制模式(命令式)轉變為交互學習模式(註1)的一種關鍵性思維。尤其是身為管理者,當你習慣依據自己過往的經驗,透過直接下達命令的方式來指揮團隊工作時,這種方式看起來快又有效率,但無疑的它限制了團隊自行克服工作上困難事務的處理能力。削弱了團隊學習的有效性、意願,也損害了你們之間的信任關係。其實你是限制了團隊的潛能卻不自知。

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Roger Schwarz 主張的的團隊效能模式,心態第一。

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 註1. 交互學習模式 mutual learning model 為 Roger Schwarz 在 《專業引導技巧》所提出作為教練時應該有的心態模式主張。

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主管的態度影響了團隊的行為表現

管理者對團隊的態度會表現在他們的行為上面,而團隊對管理者行為的理解,則會影響到團隊的行為,而團隊的表現又會再進一步的強化了管理者的心態。這是一個交互循環的過程。

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