簡單一定對嗎?

簡化不能降低複雜度,不是所有的流程都能做成標準作業程序SOP的.

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Dave Snowden 的 Cynefin 框架(關注: (1) 簡單象限)

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》敏捷團隊常有的謬誤

實行敏捷變革時;管理階層常常害怕去改變一個看起來已經表現得很穩定的團隊。深怕這種和諧的運作模式會因為風吹草動,而被我們給破壞了。

一種不敏捷的思維

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針對右下角的第一象限,也就是「簡單象限」,我想說的是簡單也不一定都是對的:

情境1. 簡單:有最佳實務的區域

是最適合制定SOP的情境,它的特徵是因果關係很明確、很穩定,事情清晰可見,人人都看得出來原委。正確的因應之道不言而喻。這種情境屬於「已知的既定事實」(known knowns),各方都有共識,因此大家對決策都不會有異議。像是標準元件的生產過程,這類問題向來沒有變化。簡單的情況只需要有一次的經驗就讓人能夠適當的做評估,能夠防患出狀況,只要透過適當的管理與監測就沒問題了。管理人員只要進行分類,大家看了就都有Sense了。也就是說,在評估實際情況後,運用分類的方式,然後對實務作出回應就可以搞定了。是適合制定SOP的情況,提供下回要做的人可以一次就作對,而且還能夠獲得一定效率的產出。例如: 急診室的判斷程序,就屬於需要又簡單又快速的情境。如果出了差錯,醫護人員通常能夠發現問題所在、透過分類(檢視病人的危急狀態來處理不足的情況,一般運用簡單表格即能做到,例如: 急診檢傷與急迫度分級量表  TTAS : Taiwan Triage and Acuity Scale,分類: 第一級、復甦急救第二級、危急。第三級、緊急,病況可能持續惡化,需要急診處置,病人可能伴隨明顯不適的症狀。第四級、次緊急第五級、非緊急)。在這種情況下,現場人員能直接看到處理上述情況的資訊,因此最適合採用「命令控制」的方式來決定工作要項。建議處理程序是: 觀察→分類→因應,指令越清楚明瞭,授權別人作決策,大家就能自動配合的運作起來。在這種情況下,制定好的SOP能省去許多不必要的溝通快速解題達到一定的效果。

過於相信SOP的危機,在簡單的情況下會發生什麼問題呢?

要注意的是,當事情被過度簡化時,細微的錯誤可能被忽略了。而產生無人去檢視細微情況所衍生出的複雜性,當大家都依據SOP行事時,表面看起來精簡的情境,就更可能因為發現時已經惡化到一定程度了,由於小現象的持續累積而轉變成難以控制的風險。(例如: 日本福島第一核電廠事故的啟示)

 

由於管理人員的成見(習慣)影響,人可能是簡單型情境發生大問題的主要因素。這裡指的是成見,人們受限於過去的經驗、訓練和成就所建立的觀點或習慣,無法採用新的應變思考方式,因此當事情發生時,往往會出現制約反應(習慣抑制了正常的行為應變)。

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》敏捷團隊經常存在的一種謬誤

「團隊一旦穩定下來了,就要避免去改變它」

實行敏捷變革時;管理階層常常害怕去改變一個看起來已經表現得很穩定的團隊。深怕這種和諧的運作模式會因為風吹草動,而被我們給破壞了。

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一個成熟的開發團隊,往往因為想讓事情看起來進展順利,他們也確實的做到了,團隊成員一心想要維持這種狀態,便容易開始忽視了一些小情況的變化,刻意不去面對它、忽視它,而遭致團隊成員的誤判,這是敏捷團隊養成期的典型現象。因此在 Cynefin架構中,簡單的情境緊鄰著混亂的情境,就是這個道理。一個穩定的團隊可能因此誤踏火坑。 例如,許多原本占有市場的科技產品,突然間被競爭對手的科技取所而取代之,便是忽略了細微的問題會累積成巨變的現象。

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Cynefin Framework 是用來協助領導人對問題做快速判讀的。

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養成自組織的團隊

讓團隊自己做決定,領導人必須避免凡事都要巨細靡遺的管理方式,而要視當時的情境,適時掌握事態的發展,才能察覺問題的變化。也就是說,部門員工日常在簡單的情況下運作,就儘量授權讓他們獨立處理可能發生的任何事情。對那些有豐富經驗的人(高效率的工作人)。領導人更應該設立一個回饋管道,讓有意見的人可以透過適時的回饋管道進行回饋,因為問題過於簡單而被忽視的災害狀態。

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簡單管理而非簡化。  – Stephanie Borgert

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結語

我們應該用不同的視角去看待不同的問題,也不應該一直使用相同的處理措施在解題。簡單化容易帶給我們的一種問題,便是大意。SOP標準作業程序讓人反應快速卻容易輕忽了情境變化時的細微徵兆,他違背了就事論事運用不同視角看待事物的原理。上圖中的 Cynefin 框架,將問題分成五種不同情境來看待。目的是說明在不同的情況下,我們應該採用不同的解題思維。例如右上角象限的「繁雜區域」,這是專家最有發揮空間的區域,解題方式是觀察→分析→因應,經驗在這裡就顯得最為值錢。

 

人們愛好簡單,因為它容易預測、明確得讓人沒有顧忌。它經常是看到問題就想到解答了,容易給人一種幸福的感覺。但如果你遇到複雜的事情時,只是想辦法簡化它希望經由簡化來解題,其實簡化並不能把複雜變得簡單的,也就是說當你遇到複雜的事情時阿什比定率(*1)才是你應該關注的。Cynefin 跟我們說;透過探索、觀察再來因應,才是遇到複雜問題時應該採取的措施。

 

情境1;簡單 Simple:有最佳實務的區域,處理方式: 觀察→分類→因應.

情境2;繁雜 Complicated:專家最適用的區域,處理方式: 觀察→分析→因應.

情境3;錯綜複雜 Complex:約束靈活的區域,處理方式: 試探→觀察→因應.

情境4;混亂Chaotic:快速因應的區域,處理方式: 行動→觀察→因應.

以及 5.  無序

其中「簡單」擁有了最大的陷阱…

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整理過的 Cynefin Framework

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這篇文章講的是簡單的壞話,真是不容易。但話說回來,混亂的時候,往往是具有領導力者的最佳發揮時機。人們在混亂情況下,會比在其他情況下,更容易接受新事物和命令控制式的領導的。

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阿什比定率(*1)

又稱為 必要多樣性定律,是指自然界,只有多樣性才能摧毀多樣性。換句話說:就是只有複雜度更高的多樣性,才能勝任摧毀另一多樣性的功能。

 

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