主管的敏捷性從哪裡來?

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浮生閒趣.png

參考自 佩吉及大衛‧洛克菲勒 夫婦的珍藏

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主管的敏捷性從哪裡來?

團隊成員的敏捷性大都來自平常工作上的相互切磋逐漸培養出來的,哪主管呢?

下面我們運用影響地圖 Impact Mapping 來分析,主管獲取敏捷性的途徑。

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主要路徑: 企業文化,次要路徑: 自問自學

(這裡刻意用「自問自學」,因為一般人很少會自己問自己的,因此特別強調一下)

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其實不同位階和組織規模大小的主管對資訊的獲得方式,會有相當大的差異,這裡針對的是中小企業的管理階層。我實際訪談之下的收穫是: 「企業文化」可能是主管敏捷性最大的來源,也就是說;一個敏捷的環境最能培育出敏捷性高的主管,其次是「自我提問」;也就是自問自學的思維方式是主管們獲取敏捷性的另一大來源,幾乎占到30%。再來是藉由團隊的敏捷性影響所得來的,約占10%左右。透過「閱讀」得來的也差不多,再來才是得自敏捷教練或是透過訓練課程所學來的。

 

由管理轉變成領導的思維

管理的定義有“計畫、組織、控制和領導”四大職能,看起來管理的範疇似乎比領導要廣得多,管理包括了領導,只不過,在管理的四大職能中,只有領導側重於人,其他三個職能側重於事。對於敏捷而言;主管不對團隊進行行為的控制,反之;前三個職能的工作都應該交給團隊自己去做,也就是所謂的自組織(因為這樣做能發揮團隊最高效能,請參考: 卡普曼戲劇三角 – 心理學界的系統思維)。

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管理三部曲;是敏捷給予主管的唯一工具

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運用引導來協助團隊達成任務

引導(Facilitate)是敏捷給主管的唯一工具。主管在日常持續依據透明的原則來查看團隊在任務上的運作情形,再依靠會議或是有形的數據來衡量進行檢核的工作(檢核原則),並以對事不對人的方式協助團隊進行持續改善(調適原則)。上圖顯示,引導的行為位於透明、檢核與調適原則的核心,原因是敏捷要求主管不應該干涉任務的執行,也就是不能直接將手伸進任務下起指導棋,而是將構建任務的工作完全交給團隊,主管自己則從旁以類似建築鷹架(Scaffolding)的方式來協助團隊進行施工。這便是引導;它通常是以發問的方式來引發團隊對該問題進行討論、思考,若能因此激發團隊運用群體智慧獲得解題方案為佳,但至少是以客觀的角度來巡視問題,而不是以傳統管理上的命令與控制模式,也就是直接下指令(大家聽我的,就這麼做就對了)。

 

加強提問思維,加強主管的敏捷性

主管能問出好問題,不但能讓組織上下溝通順暢,更能提升部屬的思辨能力,同時也可以凝聚團隊共識與增進信任感,能鼓勵成員表達自己的想法、要勇於說真話。提好問題不但能打開透明性,還能增進主管與團隊之間的信任度,這二點都是敏捷化成功的基本要素。但怎麼問出好問題呢? 答案是激發團隊願意提出一大堆問題開始。

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問對問題,比答對答案更有威力!

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我想推薦的是一種強大的思維方式,它叫提問式思維(QT:Question Thinking)。要抱歉的是我找不到任何學術理論來支撐它,但絕妙的是它來自一本極暢銷的好書,我們可以盡情的欣賞、玩味。提問式思維;討論的是一個亙古不變的話題:每分每秒,我們掌控自己思想的能力。QT提供了觀察和評估我們當下思考(尤其是我們對自己提出的問題)的技能,然後指導我們客觀的設計出能產生更好結果的新問題。QT可以幫助我們更好地帶著正念去思考,而不是自發回應式的思考,(自問自答要避免流於自發回應式的思考方式)如此,即使在壓力下,也可以做出精明的選擇從而獲得富有成效的結果。養成可靠的、有建設性的思考能力,是我們在工作或是個人生活中,做出有意識的、可持續性改變的關鍵。

 

QT的作者,有一個著名的例子是: 早晨出門前穿衣服時的提問,試問一下你都怎麼決定今天要穿什麼樣的衣服出門的?

 

“你今天早晨穿衣服時,我相信,你肯定是走到衣櫃前,或穿衣鏡前,不經意地問了自己一些問題,比如,我要去哪兒?天氣怎麼樣?什麼衣服穿著舒服些?甚至是,哪幾件衣服還比較乾淨?比較舒服?你很快做出決定並且用行動來回答你的這些提問,你選好衣服,穿在身上。總之,你現在穿的就是你的答案。”

 

– 若是你能更客觀的、更正確的提出更好的問題,結果一定更美好。而你便更能掌握自己的思維,也能因此而學到更多東西。

 

提問式思維是一套工具體系,通過巧妙地提問來轉變思維、行動和結果。其中,提問包括我們向自己提出的問題,以及向他人提出的問題。但其實,即便我們是向別人提出問題,回答的人其實是再把問題拿去問了一下自己,才作成回答的。

 

主管就是讓事情變得更簡單、更容易達成的人。

– 梅若李 亞當斯

 

補足主管在做引導動作時的缺失 – 不容易客觀

引導的字面意思是讓事情變得更容易去達成的意思。正好符合上面梅若李的那句話(主管就是讓事情變得更簡單、更容易達成的人。),而引導也一直是敏捷管理時主管所能依賴的工具,也就是不直接干涉專案的進行,運用引導的動作從旁來協助團隊完成任務。

進行引導的基本方式就是用「提問」來啟發改變他人(引導)的行為模式。對管理者而言,就是避開運用傳統的命令與控制模式來指揮團隊,而採取詢問的方式來引導團隊完成任務。

QT提問式思維要求你透過理智的問自己問題來增加你的客觀性思維,這一點正好可以彌補主管因為自己對團隊成員先入為主的主觀評估(主管要負責打考績,便很難做到客觀了,話說;我們總是習慣把較好的考績評給自己最喜歡的部屬,也總以為工作能力較強的成員,在其他方面的也一定會優於其他人–其實這是最大的偏見)。

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我們最大的偏見,可能就是認為那些不贊成我們主張的人都有偏見。

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》主管的敏捷性從哪裡來?

就從問對自己問題而來,因為經常做客觀性的提問而培養出自己在做決策時的客觀性態度,而能夠在授權給團隊之後接著進行賦能的工作,也就是「主管能在授權給團隊之後,再以不直接介入任務的方式從旁運用引導的技巧,讓團隊能夠達成任務的工作方式」- 主管的敏捷性定義。

 

結語

組織文化是否敏捷是影響主管行為是否敏捷的最大依據。但相反的;主管的行為是影響組織文化的一大要素。也就是說如果你進入的組織已經具有十分敏捷的組織文化了,則你(主管)的表現自然要容易敏捷化許多,你也能很快的學得如何提升自己的敏捷性,這是組織文化的強大影響力。我們都想擁有這種力量,但要從無到有的歷程卻是那麼的困難,到底要怎麼做呢?

 

變革要先改變流程還是人?

反思企業進行敏捷化的二件事: 就是改變人跟改變流程。哪個較重要呢? 答案當然是,但是有趣的是每次變革我們都是由流程做起,也總是把資源大量的投入流程的改善上,但我們都知道,人才是重點。從流程開始的原因可能是想要改變人,很難看見成效更又沒法度量,而改善流程就容易得多了,也比較容易去持續改善,這一點造成了工程師越做越敏捷而主管卻反其道而行,因為急迫的工作接二連三的到來,造成人們為了求快而依據經驗來解題,便容易犯上直接下達命令與控制式的抉擇,因此而變得不敏捷了。這會衍生出團隊的文化成為一種亞文化Subculture的形式(參考《企業文化與變革指南》by 埃德加·沙因),選擇改變人則是選擇了先去改善企業文化,難度高了許多,而選擇改善流程則容易在出現成效時製造了亞文化的體系。至於最終的企業敏捷性,則便是主文化融合入亞文化後的表現。評估方式則是參考自《敏捷文化:如何打造优秀的高效能团队》裡的誠信與責任模型。它強烈依賴主管的敏捷性的好壞,因此主管能否客觀的進行引導便成了這個話題的解答了。(敏捷團隊一定會製造出一種團隊特有的文化氣息,由於不同於組織文化,就稱之為亞文化)

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為我們帶來啟迪的,並不是答案,而是提出的問題。

– 尤金 · 艾裡斯柯

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主管能否客觀的進行引導

引導的第一條法則是保持客觀性。只有始終維持客觀性才可能做好引導的工作。而引導的方法則是千篇一律的以提出問題的方式來進行。因此能否客觀的進行提問便成了主管敏捷性好壞的依據。可以協助主管提升敏捷性的方法正是熟練提問式思維,下面陳列QT的 12工具,及選擇地圖。

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經驗常常是偏見的來源,處在這個複雜的世界中,我們必须提出不同的問题,但是習慣的力量又將我們扔進評判者泥沼中。只有自己的意識轉變才能走出評判者的泥沼,擺脫經驗的束縛而如何置身於泥沼之外呢? -《改變提問,改變人生》讓作者梅若李.亞當斯來告訴你。

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參考自《改變提問,改變人生:12個改善生活與工作的有力工具》

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註:

  1. 企業文化與變革指南》by 埃德加·沙因(Edgar H. Schein)
  2. 敏捷文化:如何打造优秀的高效能团队》By: 波丽安娜•皮克斯顿 (Pollyanna Pixton)
  3. 改變提問,改變人生:12個改善生活與工作的有力工具》By: Marilee Adams, 提問式思維的原創者
  4.  其中工具2. 選擇地圖,更是主管可以運用來解決部門內人員相互產生衝突(conflict)時的良方。

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