誰在團隊搞破壞

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我做敏教練十多年了,常常會遇到公司有一些服從性絕佳的人士,

忠心耿耿對公司的貢獻有目共睹,但對敏捷轉型而言卻充斥著破壞力,

長久以來都不知該如何應對這件事,這本書給了我解答。

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這是一本2016年12月出的書,這些戰術乍看起來真是十分的八股,但如果因為這樣你就把書放下來沒有在繼續看下去,那就損失掉從不同角度去認清「團隊是如何失去效能」的機會了。更可貴的是作者在描述完每一個戰術之後都用了問題解答 的方式給出了解決這些造成團隊效能不彰的策略,真是很棒! 老實說;這些解法一點也不新奇,但是換用敏捷的角度來檢視它,那就像閱讀 斯坦利·麥克格裡斯特將軍的《赋能》一樣的精彩(不要罵我老古板,實在是你應該要用心去閱讀),這二者採用了不同的方式來達到了敏捷的效果。

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讓團隊能達到敏捷化的方法很多,而Scrum則是一種少見的簡潔作法

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Manual.png

簡單破壞實戰手冊的八大戰術

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(接下來;我要開始破梗了,想保持閱讀新鮮感的人士,先去看書吧!)

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第一招、凡事都要問主管 – 服從也會變破壞

這是我最喜歡的一個章節,它讓人回想到孩子們要初進職場時父母親的叮嚀,當你進入一家公司工作時,你必須: 「遵守規則、確認你的工作程序能夠正常進行、要參與團隊一起做決策,多聽少講,要溫和而適當的表達出你的意見。」這些行為都是職場上的潛規則,它們已經是職場文化的一部分了,每家公司可能也多多少少有一些差異,而你就是要盡快地去融入它,而依循公司規範的尺度到底要到哪裡呢? 套句書裡的話,不要耍蠢就可以了。

這一章在描述如何識別在團隊裡誰在扮演破壞者或是違規者的角色。而你看完之後,除了能看清事實之外,更要試著去思考當自己身處在這樣的情境時,你會怎麼做呢?先設身處地的思考自己在哪裡後,才去看作者是怎麼建議(解題策略)的。二者相較之下,就能隱約看到書裡頭敏捷的影子,原來這麼做也能達到。

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鐘形曲線檢測法

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你是哪一種人?如果是你會怎麼做決策呢?

》故事一: 你是一位旅館的櫃台經理,你有權力給入住旅客升等房型,你能夠決定是否給旅客升等,也可以不給。旅館有規定已久的指導原則,但行事在你。如果我們讓員工輪流來擔任這個職務,並將給跟不給升等的次數做成紀錄,它可能就會是上圖的鐘形曲線(常態分布),曲線中間是代表我們對破例次數的期望值,右側是違反指導原則提供太多升等次數的人員( ==違規者)。左側是遵循指導原則很少提供升等次數的人員( ==破壞者)。違規者會造旅客被升等產生愉悅的感覺但升等房間被濫用了,破壞者會造成旅客因為沒被升等而感受不佳(下回可能就不來了),但升等房間卻被保留下來。如果是你會偏向哪一側呢?

故事二: 你是一位業務員,代表公司跟廠商洽談一筆大生意的簽約事宜,廠商代表要求你在會議桌上做些小幅降價就會把案子給你,但是公司曾經下達業務人員不得自行答應客戶降價的規定,一定要透過主管授權。而主管碰巧出差,他的職務代理人又一直連絡不上。如果是你要降價嗎?

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在職場上這樣的情境屢見不鮮,想一下你個人會怎麼處理? 再想一下如果換成你是他的主管要怎麼教他來應對這種狀況呢?

(書裏頭有建議)

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敏捷怎麼說

對於違規者;這是一種顯而易見的犯錯事項,要當面告知,並修正他的行為規矩,只要重申或修改一下規範便可以有效的降低違規了。至於對破壞者而言,就比較嚴重了,這是一種很不敏捷的事。對組織來說是一種隱藏著的傷害者,管理者必須花較大的力氣來發現、改善、增加他的敏捷性,如果他本身也是主管的話,那就更麻煩了,需要花更大的力氣才有可能作改變。

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【延伸議題】實踐DevOps三步工作法的第三步、持續學習與實驗原則。談這個好像有些風牛馬不相干的味道,但它給我的聯想是:

 說明: 上面陳述的現象都屬於經驗法則,當你遇到過了就會累積下來成為經驗,一旦有經驗可以依循時就會做出較正確的抉擇,因此組織可以刻意的製造出這種情境來進行模擬式的教學。讓團隊成員透過範例的練習來取得經驗,事後開個檢討會議讓整個團隊都獲得共識。這種實驗式的情境教學,正是一種安全的嘗試錯誤safe to fail 的模式,拿來實踐第三步的持續學習與實驗原則再好不過了。

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如果沒機會做到,那要如何獲得實戰經驗呢?

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ps. 如何評估企業文化呢? 你對成員要求的標準差(1~3) 決定曲線的範圍。

偏頗組織.

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