Ruddy Lee 分享空間

Emergent Design 演化設計

如何培養一個強大的開發團隊?

leave a comment »

.

定義: 一個能夠作出超過他們開發能力的團隊,謂之強大的開發團隊。

.

08.png

敏捷是一種學習型的組織

.

「學習」是最重要的事

要讓一個團隊作超過他們能力所能作的事,其實一點也不難,就是要讓他們一天比一天還要強大,也就是說今天的團隊比昨天還強,明天比今天還強,說穿了,就是要能夠持續成長的意思。而「成長」的方法當然就是透過「學習」了。因此只要讓團隊持續的學習,自然能夠ㄧ天強過一天,經常做到他們原本所作不到的事了。帶領這樣的一個團隊,就要像照顧孩子們學習成長一樣,盡力的去屏除任何會影響他們學習成長的阻礙。並透過引導反思的方式,來落實延伸啟發他們「」的範圍及效果。

.

※    成就強大開發團隊的三個重要原則:

  1. 在敏捷開發的各個活動中注入學習的要素,以做到「增強學習」。
  2. 運用引導的技巧來協助團隊達到「自我管理」。
  3. 結合學習跟引導,讓團隊透過引導來促發延伸學習

.

精實原則:「增強學習」讓團隊更穩定

敏捷是一種學習型的組織(註2),它重度的依靠學習來讓團隊持續成長,尤其是當工程師處在專注於學習的時候,通常也會擁有最高的穩定性,可以產出好的程式,做出好的產品。相對地;當整個團隊都處於高度學習的時候,也正是他們呈現最佳穩定度的時候,這是任何學習型組織都最為珍惜的一刻。至於;要如何培養出一個強大的開發團隊,正是要讓他們能夠持續的維持在這樣的氛圍之下工作,並能夠適度的得到回饋以持續的處在成長的喜悅中,後面所提到的「適度的得到回饋」,則是維持這種高度產出的氛圍下,所不可缺乏的成功要素之一,這一點在創新團隊的組織比較容易實現,也就是給予適當的激勵,這會讓學習具有正面的意義,能更為持久。而在傳統的多階層的古老企業之下,就比較難以實現了,這正是創新團隊在開發上的優勢。

.

06.png

.

引導是為了讓團隊自我管理所引出來的必要技巧

引導的重點在促發團隊產出集體智慧的結晶,使得團隊得以結合眾人的力量,達成個人難以觸及的更高的成就。這個字來自拉丁語,Facil 指的是”容易的”意思。引導的字面意思是讓團隊工作流程變得簡便。但運用在軟體開發上,則是為了避免團體在協同的開發作業上犯了不小心的錯誤,所以引導便成了,指引團隊達成一種正確決策的行為的技巧。若與我們的目標(如何培養一個強大的開發團隊?) 相結合的話,便成為在開發活動中運用引導的技巧來加強團隊學習的成果。

》用來成就一個強大的開發團隊的基本技巧 – 運用引導來引發團隊的學習及促進學習的深度

站立會議中的學習

SCRUM對站立會議的基本要求,成員必須敘述三件事:

  1. 從昨天到現在做了什麼隊團隊有貢獻的事?
  2. 今天準備做什麼?
  3. 是否有遭遇任何阻礙你完成工作的困難事?

SCRUM講了規則卻沒有說明如何應對,怪不得SCRUM稱自己是一種架構Framework而非方法。所以當團隊成員述說我昨天完成了這個工作(Task)時,主持站立會議的Scrum Master應該如何應對呢?

今天我們來假設目標是促進學習的話,則Scrum Master要如何運用引導的技巧來增強學習呢? 反過來思考,假設是自己家裡的孩子拿著聯絡簿要我們確認他已經做完功課了,跑來要求家長簽名的時候,你會怎麼做呢? 你最可能會做的是,用命令的口氣跟孩子們說:「拿過來讓我看一下!」,然後你可能會要求,「來,背這一段我聽聽!」這是驗證的方式,也就確認定義完成(Definition of Done)的基本作法,看起來務實,但其實這麼作對孩子們的學習內容實在沒有多大幫助。假使;你倒過來問孩子們: 你花了多少時間來作這個作業? 這個作業是難還是容易? 從這個作業裡你學到了什麼? 朝著未來的目標及收穫來引導延伸他們的思維前進,這樣子的引導動作,則會把孩子學習的成果更具體化,讓他的思維更能延伸出去,產生較多的聯想。這是依據Knapp 1992的理論說明何謂真正的學習,也就是作到足以學以致用的地步。

.

12.png

由情境的「」到經驗,促成引導反思以至於延伸啟發的「

.

換句話說:表面的知與經過實作後的知,需要進一步衍化成足以作判斷的知,再透過引導反思,方足以成為延伸啟發後的「知識」。

.

所以Scrum Master 應該在團隊成員述說自己完成了某個工作時,接著詢問有關這個工作的難易度,然後詢問獲得了怎樣的經驗,並引導他反思再做一次,或改變環境時他會如何改變處裡的方式,盡力去延伸啟發這個「知」。使學習得以真正的落實。(你或許會反問我這麼作會讓站立會議變的好長好久,這麼作值得嗎? 如果有所疑慮,就偶爾才挑一個來試做看看,看你的團隊反應如何再作調整吧!)

 

{

       範例: 讓學習落實的問法:

       1. 首先問一下難易度,讓成員進行反思比對。

       2. 問學到了什麼?或觀察到什麼? 進行概念化的落實。

       3. 延伸效應,要求團隊成員之間的回饋。

}

.

13.png

藉由站立會議批判完成工作的指導與引導將決定這個工作體驗的目標與發展的意義大小

.

結語

運用引導來促發及落實學習,讓所獲得的知識能夠持久不忘! 如 Knapp(註 1)所言,表面的知隨著時間拉長,很快就會被遺忘,無法持久。只有透過延伸啟發的知才較能持久,而得以學以致用。工程師撰寫程式,其實從頭到尾就是一種學習的過程,只有程式設計人員真正學會了這一門技術,才可能把程式真正的寫好,因此落實工程師的學習深度,應該是讓專案成功的首要之道。工程師片段的完成程式,往往需要等到組合後才能將片段的知識進行會整,容易像學校教育一般停留在表面與操作之間的主「知」,所以我們經常進行「引導反思」讓片段的知識得以延伸與發想,則可能有超過預期的收獲(註3.學習效果)。因此,當工程師說「我完成了一個Task」的時候,我們應該即刻判斷,是否要花一點時間來進行「引導反思」,讓知識得以歸檔,管理不易遺失。或是可以更進一步的選擇作更大型的code reviw來落實學習呢?!對ㄧ個學習型的組織而言,這可能是最重要的決定,它攸關著辛苦獲得的知識是否能夠落實的保存下來,並得以發揮。

.

 

經驗必需要再經過 process 後,才可能轉變成有價值的知識。

 

.

還有一件事我忘了說,那就是讓團隊成員感覺在這裡是幸福的 Happiness,這是絕招(註4)。效果如下:

%e5%a5%bd%e7%9a%84%e9%96%8b%e7%99%bc%e5%9c%98%e9%9a%8a

 

.

註 1. Knapp 1992,Lasting Lesson: A Teacher’s Guide to Reflecting on Experience

參考: https://www.amazon.com/Lasting-Lessons-Teachers-Reflecting-Experience/dp/1880785064

註 2. R. Lessem(1990)的研究指出:二十一世紀在全球企業競爭風潮之下,未來的組織管理主流將是「發展型管理」,將來組織惟一持久的優勢是具備比競爭對手學習得更快的能力,是以二十一世紀可預見是「學習型組織」(learning organization)引領風潮的時代! (R. Lessem ,1990  Developmental Management. Blackwell, Oxford.)

註 3. Knapp 稱引導反思為一種知的管理。能促成實踐、反思及延伸啟發。

註 4.  by: Sonja Lyubomirsky,2005

註 5. 《引導反思的第一本書 》, 吳兆田著.

廣告

Written by ruddyllee

2017 年 02 月 13 日 於 15:59:32

發表迴響

在下方填入你的資料或按右方圖示以社群網站登入:

WordPress.com Logo

您的留言將使用 WordPress.com 帳號。 登出 / 變更 )

Twitter picture

您的留言將使用 Twitter 帳號。 登出 / 變更 )

Facebook照片

您的留言將使用 Facebook 帳號。 登出 / 變更 )

Google+ photo

您的留言將使用 Google+ 帳號。 登出 / 變更 )

連結到 %s

%d 位部落客按了讚: