Ruddy Lee 分享空間

Emergent Design 演化設計

Archive for 二月 2017

引導看板 Facilitated Kanban

leave a comment »

前言

  • 已身.png孔子《論語·子路》,「以身作則」“其身正,不令而行;其身不正,雖令不從。”
  • 「潛移默化」,形容人的思想、性格或習慣受到影響, 不知不覺中起了變化。

.

引導 Facilitation
我教敏捷開發課程已經超過15個年頭了,這麼多年來我一直相信敏捷是一種文化,他可以深深的改變一個團隊,甚至是一個人的家庭文化,因此我很早就在家中實施敏捷教育了。為了讓孩子們也能像我一樣熱衷於追求學問,我總是以身作則;經常在餐桌上擺滿了書籍,表現得用功而認真的埋首於書寫或閱讀中,企圖用這種行為來感化孩子們,深深的希望這麼作能影響到孩子們的求學之路,有時候;我只要聽到孩子們下樓或要進到餐廳的聲音時,就會刻意的把書本打開來,裝作很用功的在研讀中,因此家中的餐桌上,總是長期的堆滿了各式各樣的書籍,嚴然就是一副圖書館的樣子,目的就為了形成孩子們愛讀書的風氣(真是用心良苦啊!)。

但這麼多年過去了(十幾年了,孩子們都超過30歲了),家中的餐桌上依然只有我的書籍,它們依然經常凌亂的躺在餐桌上,卻從來就沒見過孩子們這麼作過。所以我實在不相信以身作則就能夠有效的改變風氣。

05.png.

一直到我遇見了引導,才晃然大悟;其實,除了以身作則之外還需要依靠引導的方式,或許這才是循循善誘吧!(建議那些也想要運用以身作則,來感化孩子們的家長)你必需採用適當的引導方式,才能讓孩子們朝向你所期望的方向去前進。而在工作上我們也經常會碰到一些團隊表現的與你所期望的有相當差距的情形,這時候就是你該思考如何加強團隊引導的時機了。

這裡我嘗試了一種可以運用看板視覺化的力量來協助團隊協作的工具,我稱之為「引導看板」,效果好極了!每當你遇到要主持一些需要較多引導、較抽象的工作坊或會議時就可以自行先設計一個引導看板,讓與會人員一眼就知道今天的會議程序以及目前已有的成果,迅速移除那些讓参加者因爲不熟悉所造成的疑惑而造成的無為現象。它同時也能幫助你更有信心的去引導團隊並毫不遺漏的主持好會議,歡迎嘗試看看。

 .

運用看板來達成引導的目的 – 引導看板

.

引導看板」;一種用來持續顯示討論成果,以作為後續討論依據用的視覺性看板。

 . { 範例參考:  Scrum 四大會議的引導看板,放在文章後面。(其實;越是難以捉摸、越是高抽象度的會議越適合採用「引導看板」來召開,也能越見功效,例如:召開創建使用者故事地圖會議或可稱為Workshop 就屬於較高創意、十分抽象的會議類型,相當適合採用。目前只要是找我指導的會議,我一定會採用引導看板來進行,務必讓参與者迅速進入會議情境,充分的運用視覺化來完成會議紀錄。 )}

.

「引導看板」的目的是用來協助、組織召開複雜性高或曠日費時的會議或工作坊時所可以採用的一種視覺化看板。

.

看板天生就是作來引導用的

因為看板就是設計來顯示、管理工作流程的,因此十分適合拿來進行引導作業。而引導看板是紀錄成果,指引向未來的利器,它不同於一般的看板,一般看板在上面移動的是一個個的工作項目。但「引導看板」的目的是累積成果,持續讓大家一直看得到結論,並以此做為後續討論的依據,因此它顯示的是目前進行到的流程(欄位)以及已經累積下來的討論成果。如下面的創見使用者地圖的看板,紅色倒三角()一看便知是目前進行到的流程位置,也就是進行到第四個欄位(繪製示意圖),明顯的;示意圖不可能繪製在看板內,需要再運用其他的空間進一步產出(最後結果,則可以用照相的方式放上來)。但運用看板做引導的真正目的是消彌大家對程序上的疑慮,讓按部就班成為大家群策群力的依據,讓團隊智慧足以充分發揮。

.

下面是一個"創建使用者故事地圖"的步驟,它隱含"靜態頭腦風暴"的工作坊及會議(這是一個會讓你站到腳痠的會議)。首先;召開的步驟是:

20.png

21.png

.

召開的過程中,前面階段所得到的產出物都是為了用來做為接下來討論的依據。所以必須明確的紀錄在隨時可以看見的地方,以便於接下來的討論。所以十分適合採用看板來視覺化過程。你可以解讀下面的"創建使用者故事地圖看板"為:

  • 目前已經進行到: 第四個欄位,馬上要作畫出使用者操作的情境示意圖。
  • 第三個欄位: 明顯的標示了主要用戶與次要用戶的特性指標。
  • 第二個欄位: 標示了此專案對客戶及公司的利益所在。
  • 第一個欄位: 說明了參與討論者所扮演的角色。

.

14.png

.

所有程序一目了然,可以讓人增加穩定感並提升參與度

針對創建使用者故事地圖製作引導看板的目的,是由於「創建使用者故事地圖」是一種抽象度很高的活動,當召開時我們經常會邀請35名專家來參與這種啟發式的(頭腦風暴)討論。所以與會的人物經常是互不相識的(並且經常是第一次參加這種創意式會議),由於大家都不熟悉,這會讓會議的進行增加許多的不確定性,再加上對會議的成敗的疑惑,因此常常需要更多的暖身活動才能上軌道。所以我才決定運用這種可視化的技巧,讓與會者完全看到會議的步驟,藉以讓大家擁有較高的穩定性,用此拿來做頭腦風暴前提升穩定度的依據。

 

上圖中的看板,除了有明確的陳列出各個工作步驟之外,更把每個步驟的執行成果都記錄在該步驟的欄位中,讓參與會議的成員可以透過持續看見的效果,以此做為後續討論的明確依據,它可以讓會議不容易失焦,而且大家都能持續看到全貌,因此更能專注地去完成討論的目標。

.

devops看板_1.png

.

【 創建引導看板的步驟 】

一、繪製(會議程序的)價值流程圖 — 視覺化你的流程。

二、在最前面加入要達成的目標及說明 — 明確的說明所要達成的目標。

三、保留足夠空間做紀錄用 — 將紀錄用便利貼或其他方式陳列出來。

四、在看板的下方加上欄位說明 ,運用WIP來限制討論時間– 規範流程。

.

結論

製作用戶故事地圖的創建會議,實質上就是一種「設計思考」Design Thinking 的過程。成果是累加出來的,後面的討論往往是依據請面的線索所做的推論。這種形式的會議其實很多,若能夠善用可視化的呈現方式,則對創建的成果將會有著明顯的幫助。此時能夠採用引導看板來做呈現,除了可以大幅增加會議的明確度,又可以讓與會者迅速進入狀況外,還能適當的紀錄下所有的成果(明確的展示了創建使用者故事地圖的會議結論),具有圖像視覺化會議的成效。

.

{你其實可以更明確一點,之所以要保持抽象,目的是為了維持包容性,而再明確一點的目的,則是為了讓流程能夠順利地進行下去。}

— 運用看板進行引導

.

範例參考 】 – 展示會議、計畫會議、回顧會議。

Scrum 的 review meeting 的「引導看板」

明確的說明了即將有幾個展示、是由哪位成員所完成的,以及目前進行到哪裡。更有效的部分是,它可以讓來參與展示會議的使用者都能夠很清楚何時、何刻輪到他必須發表意見,應該要做較大還是較小的回饋,如此可以更順利的獲得客戶的回饋。

20

.

1.png

.

2

.

devops看板.png每日工作看板需與真實的工作流程相符(僅供參考)

.

廣告

Written by ruddyllee

2017 年 02 月 20 日 at 22:33:03

如何創建使用者故事地圖看板

leave a comment »

.

看板引導.png

.

08.png

用戶故事地圖看板 – 避免遺漏

 

.

01.png

.

02.png

.

04.png

.

05.png

.

05

.

07.png

.

08.png

.

09.png

.

10.png

.

11.png

.

12.png

.

13.png

.

14.png

.

15.png.

16.png

.

21.png

.

結語

看板與生俱有強大的引導能力。不止於在站立會議時能迅速的顯示更新資訊的來龍去脈,若能善用它的視覺化能力,尤其在團隊的活動上,運用看板來進行引導,可以讓模糊不清的工作步驟容易按部就班的進行,更能讓團隊成員發揮智慧,預先盤算作為下一步的行動依據,讓人變得更聰明。運用看板進行引導工作的優點:

  • 讓模糊不清的工作步驟變得清晰而明確。

  • 讓團隊智慧得以更容易發揮。

  • 便於控制會議時間(用時間來當作 WIP的設限)。

  • 不容易遺漏必要的注意事項。

.

參考:

  1. 用戶故事地圖,   by Jeff Patton
  2. 產品敏捷開發之——創用戶故事地圖,    https://read01.com/o4k53z.html
  3. Google 創投認證, by  傑克.納普, 約翰.澤拉斯基, 布雷登.柯維茲.

Written by ruddyllee

2017 年 02 月 15 日 at 10:37:38

如何培養一個強大的開發團隊?

leave a comment »

.

定義: 一個能夠作出超過他們開發能力的團隊,謂之強大的開發團隊。

.

08.png

敏捷是一種學習型的組織

.

「學習」是最重要的事

要讓一個團隊作超過他們能力所能作的事,其實一點也不難,就是要讓他們一天比一天還要強大,也就是說今天的團隊比昨天還強,明天比今天還強,說穿了,就是要能夠持續成長的意思。而「成長」的方法當然就是透過「學習」了。因此只要讓團隊持續的學習,自然能夠ㄧ天強過一天,經常做到他們原本所作不到的事了。帶領這樣的一個團隊,就要像照顧孩子們學習成長一樣,盡力的去屏除任何會影響他們學習成長的阻礙。並透過引導反思的方式,來落實延伸啟發他們「」的範圍及效果。

.

※    成就強大開發團隊的三個重要原則:

  1. 在敏捷開發的各個活動中注入學習的要素,以做到「增強學習」。
  2. 運用引導的技巧來協助團隊達到「自我管理」。
  3. 結合學習跟引導,讓團隊透過引導來促發延伸學習

.

精實原則:「增強學習」讓團隊更穩定

敏捷是一種學習型的組織(註2),它重度的依靠學習來讓團隊持續成長,尤其是當工程師處在專注於學習的時候,通常也會擁有最高的穩定性,可以產出好的程式,做出好的產品。相對地;當整個團隊都處於高度學習的時候,也正是他們呈現最佳穩定度的時候,這是任何學習型組織都最為珍惜的一刻。至於;要如何培養出一個強大的開發團隊,正是要讓他們能夠持續的維持在這樣的氛圍之下工作,並能夠適度的得到回饋以持續的處在成長的喜悅中,後面所提到的「適度的得到回饋」,則是維持這種高度產出的氛圍下,所不可缺乏的成功要素之一,這一點在創新團隊的組織比較容易實現,也就是給予適當的激勵,這會讓學習具有正面的意義,能更為持久。而在傳統的多階層的古老企業之下,就比較難以實現了,這正是創新團隊在開發上的優勢。

.

06.png

.

引導是為了讓團隊自我管理所引出來的必要技巧

引導的重點在促發團隊產出集體智慧的結晶,使得團隊得以結合眾人的力量,達成個人難以觸及的更高的成就。這個字來自拉丁語,Facil 指的是”容易的”意思。引導的字面意思是讓團隊工作流程變得簡便。但運用在軟體開發上,則是為了避免團體在協同的開發作業上犯了不小心的錯誤,所以引導便成了,指引團隊達成一種正確決策的行為的技巧。若與我們的目標(如何培養一個強大的開發團隊?) 相結合的話,便成為在開發活動中運用引導的技巧來加強團隊學習的成果。

》用來成就一個強大的開發團隊的基本技巧 – 運用引導來引發團隊的學習及促進學習的深度

站立會議中的學習

SCRUM對站立會議的基本要求,成員必須敘述三件事:

  1. 從昨天到現在做了什麼隊團隊有貢獻的事?
  2. 今天準備做什麼?
  3. 是否有遭遇任何阻礙你完成工作的困難事?

SCRUM講了規則卻沒有說明如何應對,怪不得SCRUM稱自己是一種架構Framework而非方法。所以當團隊成員述說我昨天完成了這個工作(Task)時,主持站立會議的Scrum Master應該如何應對呢?

今天我們來假設目標是促進學習的話,則Scrum Master要如何運用引導的技巧來增強學習呢? 反過來思考,假設是自己家裡的孩子拿著聯絡簿要我們確認他已經做完功課了,跑來要求家長簽名的時候,你會怎麼做呢? 你最可能會做的是,用命令的口氣跟孩子們說:「拿過來讓我看一下!」,然後你可能會要求,「來,背這一段我聽聽!」這是驗證的方式,也就確認定義完成(Definition of Done)的基本作法,看起來務實,但其實這麼作對孩子們的學習內容實在沒有多大幫助。假使;你倒過來問孩子們: 你花了多少時間來作這個作業? 這個作業是難還是容易? 從這個作業裡你學到了什麼? 朝著未來的目標及收穫來引導延伸他們的思維前進,這樣子的引導動作,則會把孩子學習的成果更具體化,讓他的思維更能延伸出去,產生較多的聯想。這是依據Knapp 1992的理論說明何謂真正的學習,也就是作到足以學以致用的地步。

.

12.png

由情境的「」到經驗,促成引導反思以至於延伸啟發的「

.

換句話說:表面的知與經過實作後的知,需要進一步衍化成足以作判斷的知,再透過引導反思,方足以成為延伸啟發後的「知識」。

.

所以Scrum Master 應該在團隊成員述說自己完成了某個工作時,接著詢問有關這個工作的難易度,然後詢問獲得了怎樣的經驗,並引導他反思再做一次,或改變環境時他會如何改變處裡的方式,盡力去延伸啟發這個「知」。使學習得以真正的落實。(你或許會反問我這麼作會讓站立會議變的好長好久,這麼作值得嗎? 如果有所疑慮,就偶爾才挑一個來試做看看,看你的團隊反應如何再作調整吧!)

 

{

       範例: 讓學習落實的問法:

       1. 首先問一下難易度,讓成員進行反思比對。

       2. 問學到了什麼?或觀察到什麼? 進行概念化的落實。

       3. 延伸效應,要求團隊成員之間的回饋。

}

.

13.png

藉由站立會議批判完成工作的指導與引導將決定這個工作體驗的目標與發展的意義大小

.

結語

運用引導來促發及落實學習,讓所獲得的知識能夠持久不忘! 如 Knapp(註 1)所言,表面的知隨著時間拉長,很快就會被遺忘,無法持久。只有透過延伸啟發的知才較能持久,而得以學以致用。工程師撰寫程式,其實從頭到尾就是一種學習的過程,只有程式設計人員真正學會了這一門技術,才可能把程式真正的寫好,因此落實工程師的學習深度,應該是讓專案成功的首要之道。工程師片段的完成程式,往往需要等到組合後才能將片段的知識進行會整,容易像學校教育一般停留在表面與操作之間的主「知」,所以我們經常進行「引導反思」讓片段的知識得以延伸與發想,則可能有超過預期的收獲(註3.學習效果)。因此,當工程師說「我完成了一個Task」的時候,我們應該即刻判斷,是否要花一點時間來進行「引導反思」,讓知識得以歸檔,管理不易遺失。或是可以更進一步的選擇作更大型的code reviw來落實學習呢?!對ㄧ個學習型的組織而言,這可能是最重要的決定,它攸關著辛苦獲得的知識是否能夠落實的保存下來,並得以發揮。

.

 

經驗必需要再經過 process 後,才可能轉變成有價值的知識。

 

.

還有一件事我忘了說,那就是讓團隊成員感覺在這裡是幸福的 Happiness,這是絕招(註4)。效果如下:

%e5%a5%bd%e7%9a%84%e9%96%8b%e7%99%bc%e5%9c%98%e9%9a%8a

 

.

註 1. Knapp 1992,Lasting Lesson: A Teacher’s Guide to Reflecting on Experience

參考: https://www.amazon.com/Lasting-Lessons-Teachers-Reflecting-Experience/dp/1880785064

註 2. R. Lessem(1990)的研究指出:二十一世紀在全球企業競爭風潮之下,未來的組織管理主流將是「發展型管理」,將來組織惟一持久的優勢是具備比競爭對手學習得更快的能力,是以二十一世紀可預見是「學習型組織」(learning organization)引領風潮的時代! (R. Lessem ,1990  Developmental Management. Blackwell, Oxford.)

註 3. Knapp 稱引導反思為一種知的管理。能促成實踐、反思及延伸啟發。

註 4.  by: Sonja Lyubomirsky,2005

註 5. 《引導反思的第一本書 》, 吳兆田著.

Written by ruddyllee

2017 年 02 月 13 日 at 15:59:32